短短兩三個月間，外貿(mào)童裝巨頭怡泰創(chuàng)立了貝納利童裝，U.S POLO ASSN.(美國馬球協(xié)會)授權(quán)肯瑞公司經(jīng)營其童裝品牌，大拇哥動漫衍生了大拇哥家族品牌童裝，線上品牌8號熊也開始進(jìn)軍線下市場……

　　近兩年來，童裝被普遍視為服裝行業(yè)的“后一塊蛋糕”，但僅閩南一個地區(qū)就在如此短的時間內(nèi)誕生多個品牌，卻是的。并且，從這些新進(jìn)入者身上，也可顯見童裝已經(jīng)吸引了各類資本和操盤者爭相進(jìn)入。

　　一邊是新進(jìn)入者的雄心勃勃，另一邊是先入者的步步為營，他們中或有艱難為繼者，或有推翻重來者。童裝這塊蛋糕“看上去很美”，實則存在多處硬傷，“啃下來”并非想象中容易。市場人士預(yù)測，由于過多、過于復(fù)雜的行業(yè)背景資本的介入，童裝行業(yè)在未來可能面臨巨大競爭，甚至有可能出現(xiàn)品牌為了爭奪市場而展開“肉搏戰(zhàn)”。這片“看上去很美”的藍(lán)海，將來將面臨怎樣的廝殺?

　　行業(yè)動向：“童裝蛋糕”看上去很美

　　童裝板塊被眾多新品牌蜂擁而入，無疑是因為業(yè)界普遍認(rèn)為童裝是服裝行業(yè)朝陽的板塊。之所以頗具潛力，是因為在很多人看來，消費(fèi)者已經(jīng)越來越接受品牌童裝，而品牌童裝至今缺乏明顯的一線品牌。“運(yùn)動品牌、商務(wù)品牌、休閑品牌等板塊經(jīng)過幾年的高速發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，再不能給新進(jìn)入者太多異軍突起的機(jī)會。”紅孩兒營銷總監(jiān)顧及時表示。

　　其他板塊已經(jīng)停滯，加上童裝品牌消費(fèi)者正在增加，使得童裝似乎迎來的春天。然而盡管看起來很美，那若干個前兩年進(jìn)入，現(xiàn)在卻已經(jīng)艱難為繼或者不得不推翻重來的品牌，卻印證了一不小心便極容易被埋葬在這“春天里”的事實。

　　2009年，曾有某集團(tuán)獲得國內(nèi)某知名品牌授權(quán)，運(yùn)作A品牌。該集團(tuán)涉足商貿(mào)、物流、房地產(chǎn)等多個行業(yè)，是一家實力雄厚的大集團(tuán)。因為背靠龐大財團(tuán)，并且獲得知名品牌授權(quán)，在品牌授權(quán)簽約儀式上，該品牌曾號稱將在第二年在全國開設(shè)3000多家A品牌兒童用品專賣店。當(dāng)時，該品牌負(fù)責(zé)人還稱，該集團(tuán)專門投入上億元，成立A品牌動漫公司，負(fù)責(zé)童裝、童鞋等兒童用品的產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)以及銷售。而據(jù)悉，為做好該品牌，該集團(tuán)還以遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)水平的薪酬廣招職業(yè)經(jīng)理人運(yùn)作該品牌。

　　就是這樣一家雄心勃勃的企業(yè)，在他們寄予厚望的童裝市場上，去年一年時間也僅僅開了100多家店，在今年更是陷入僵局，停滯不前。

　　相較于A品牌的一頭熱，如今已經(jīng)煥然新生的海崴則選擇了掉轉(zhuǎn)車頭。據(jù)海崴的內(nèi)部人員透露，海崴也是從2009年開始運(yùn)作童裝的，起初海崴定位在了運(yùn)動童裝，但正如該內(nèi)部人員透露的，當(dāng)時的定位“由于沒有創(chuàng)新，沒有突破”，使得海崴在其后的兩年并沒有太大的建樹，只是幾十家店的艱難為繼。據(jù)悉，投入兩三千萬而沒有成效，使得其老板甚至動搖了繼續(xù)投入童裝的念頭。

　　終，在猶豫之后，該企業(yè)放棄了同期在運(yùn)作的成人裝，將精力依舊放在童裝，重新聘請一支團(tuán)隊，重整產(chǎn)品，重開終端。去年3·28服博會之后，其在廈門中山路投入500萬打造旗艦店，可見其真愿意在童裝市場奮力一搏。據(jù)該內(nèi)部人員透露，截至現(xiàn)今，海崴已投入5000萬打造品牌，明年更是將投入1億以上大肆擴(kuò)張。

　　存在硬傷“啃下來”很難

　　童裝是個“低門檻”，但要煉成知名品牌需“大投入”的行業(yè)。“低門檻、低利潤”、“入門快、出門快”，這是很多深入童裝行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士的看法，這也是為什么童裝吸引了大量各式各樣背景的企業(yè)進(jìn)去，除了巴拉巴拉卻至今沒有領(lǐng)軍品牌的原因。

　　在與成人裝的競爭中，童裝有著很多客觀存在的“硬傷”。

　　店鋪面積小、進(jìn)貨貨款少，使得童裝門店經(jīng)營的門檻看起來很低，但是其背后卻有更為致命的問題：利潤低。“單價低、利潤低，使得童裝的平效也低，所以童裝一直都只能在商場頂層;同時童裝也基本進(jìn)不了主流商圈，因為支付不了高昂的租金、轉(zhuǎn)讓費(fèi)，無法與成人裝搶占優(yōu)質(zhì)資源。”貝納利的周副總表示。同時，貝納利的營銷林總監(jiān)也表示，品牌童裝渠道至今無法下沉到縣市，這也使得品牌童裝的渠道空間有限。

　　“比起成人裝那些在服裝市場上磨煉多年的代理商和經(jīng)銷商，童裝的客戶要‘原始’得多。”從運(yùn)作成人裝到進(jìn)入童裝企業(yè)擔(dān)任營銷總監(jiān)，再到成為童裝品牌的代理商，泉州盛杰商貿(mào)有限公司總經(jīng)理楊杰對于童裝行業(yè)有著深入的了解。他指出，之所以童裝客戶不專業(yè)，正是因為童裝店的門檻太低，相比較成人裝門店動輒上百萬的投入，童裝只需要一二十萬的投入，所以很多人都會抱著兼職副業(yè)的心態(tài)進(jìn)入。

　　此外，海崴品牌經(jīng)理吳恭敏指出，童裝在品牌推廣上也比成人裝難，因為成人裝的消費(fèi)人群就是購買人群，而童裝的消費(fèi)人群卻不是購買人群，所以，童裝的品牌推廣要針對哪一類人群就成為一個問題。同時，與成人裝在電視、路牌等廣告資源的搶奪中，童裝企業(yè)也往往因為體量小、利潤低，很難搶占到優(yōu)質(zhì)資源。

　　除了無法與成人裝搶奪終端資源、廣告資源之外，在人才的爭奪中，童裝企業(yè)也是較為弱勢的。曾歷任多個童裝品牌營銷總監(jiān)的業(yè)內(nèi)人士彭貴水指出，童裝品牌起步較晚，同時缺乏像成人裝中的七匹狼這樣的領(lǐng)軍品牌為業(yè)界培養(yǎng)人才，所以童裝行業(yè)本身缺乏具有行業(yè)經(jīng)驗的人才。“童裝只能從成人裝里挖人才，無形中就提高了童裝人才的薪酬，這對于體量較小的童裝企業(yè)而言，無疑是雪上加霜。”彭貴水談道。另一位業(yè)內(nèi)人士楊先生則指出，此前的A品牌，為了挖人才，出價要比同行業(yè)高出近一倍，高昂的人員費(fèi)用也是A品牌的一個致命傷。

　　種種“硬傷”成為童裝大步向前的絆腳石，也成為童裝品牌們亟須解決的難題。

　　新品牌新思路

　　新品牌帶來了新思路，這些后來者雖然進(jìn)入較晚，對品牌運(yùn)作卻有著更深的思考。在定位上、品類研究上，他們有了更多的嘗試，在產(chǎn)品上、渠道上，他們也更多地思考。

　　貝納利：做好產(chǎn)品穩(wěn)步發(fā)展

　　“我們更關(guān)注盈利模式的發(fā)掘，經(jīng)過多方面的調(diào)研以及長時間的探討，我們提出了‘國際化時尚、平民化價格、二三線渠道’的戰(zhàn)略，以及‘風(fēng)險共擔(dān)、利益共享’的策略。”貝納利的周副總談道。

　　周副總表示，貝納利并不急于開拓市場，為了將真正高品質(zhì)、時尚化的產(chǎn)品賣到消費(fèi)者手中，讓消費(fèi)者感受到品牌的穩(wěn)健，貝納利寧愿將開店速度控制在可控范圍內(nèi)，在此期間磨合團(tuán)隊，打造出穩(wěn)定的產(chǎn)品風(fēng)格。

　　據(jù)悉，貝納利的母公司怡泰集團(tuán)是一家出口歐美市場的童裝外貿(mào)企業(yè)，在與歐美客戶多年的配合中，產(chǎn)品設(shè)計成為貝納利進(jìn)入內(nèi)銷童裝市場的優(yōu)勢。“牛仔和毛衫是我們的強(qiáng)項，在意大利、西班牙，我們成立了專門的機(jī)構(gòu)收集歐洲的流行資訊，內(nèi)部的設(shè)計師加上外協(xié)的設(shè)計師達(dá)六七十人。”周副總介紹道。

　　為了更好地打造產(chǎn)品，貝納利營銷林總監(jiān)還介紹，貝納利已經(jīng)簽下了中國十佳時裝設(shè)計師、金頂獎獲得者武學(xué)凱及其團(tuán)隊為其品牌進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃及提升。據(jù)悉，武學(xué)凱團(tuán)隊將在商品企劃、產(chǎn)品開發(fā)、風(fēng)格塑造等方面輔導(dǎo)貝納利，提升其設(shè)計水平。

　　U.S POLO ASSN.：高端定位切入細(xì)分市場

　　在眾多童裝品牌中，U.SPOLOASSN.童裝的定位無疑是比較特殊的。作為U.SPOLOASSN.(美國馬球協(xié)會)的中國授權(quán)童裝運(yùn)營商，U.SPOLOASSN.童裝一開始就定位高端市場。目前，國內(nèi)市場高端童裝品牌還較為少，所以，這也是一種差異化競爭。

　　對應(yīng)高端的定位，以及美國馬球運(yùn)動這樣得天獨(dú)厚的資源，U.SPOLOASSN.也選擇了將生活方式體驗作為其品牌訴求。“U.SPOLOASSN.是因高尚生活、品位運(yùn)動而產(chǎn)生的俱樂部，所以U.SPOLOASSN.代表著馬球文化和這類人群的審美情趣和生活形態(tài)。”該品牌營銷總監(jiān)李文筆表示，正如U.SPOLOASSN.的廣告語所倡導(dǎo)的，U.SPOLOASSN.就是要“傳遞馬球文化，品味精彩童裝”。

　　李文筆指出，U.SPOLOASSN.的產(chǎn)品線將不限于一個品類，而是這一生活方式可能會涉及的一系列品類。所有這些產(chǎn)品，共同組成消費(fèi)者對這一生活方式的理解與體驗，并將這一品牌看作這種生活方式的代表，而不僅僅是所購買的產(chǎn)品。

　　海崴：提出新品類為童裝開創(chuàng)“大格局”

　　海崴在重整定位之后，提出了“用大裝格局來打造童裝品牌”，海崴品牌CEO林榮臻表示，近十年來，童裝一直在學(xué)習(xí)成人裝，但始終無法像大裝一樣不斷產(chǎn)生“巨無霸”型的。究其根源，在于童裝品牌在格局上沒有取得本質(zhì)上的突破，沒有像大裝一樣，品牌、產(chǎn)品、營銷三駕馬車并駕齊驅(qū)，同步發(fā)力。所以，海崴采用“大裝格局”運(yùn)作童裝，欲成為先行者。

　　在品類上，海崴提出了“國際潮流童裝”這一嶄新的品類。海崴品牌部經(jīng)理吳恭敏介紹，“國際潮流童裝”這個嶄新品類，是在時尚休閑和時尚運(yùn)動兩大品類交叉作用下誕生的強(qiáng)勢品類，能夠和童裝市場目前存在的動漫、休閑、運(yùn)動、校園、貴族等風(fēng)格形成清晰的、有效的區(qū)隔。“相對而言，比貴族童裝更有親和力，比休閑童裝更國際化，比卡通品牌童裝更有系列感，比運(yùn)動品牌童裝更注重與兒童新時尚生活方式的融合。”吳恭敏介紹道。

　　與此對應(yīng)，海崴聯(lián)合國內(nèi)服裝界著名的安杰智揚(yáng)營銷策劃機(jī)構(gòu)提出了“放學(xué)了，穿海崴”的廣告語，并提出了以“兒童輕運(yùn)動”文化為核心，推崇低碳環(huán)保的“時尚兒童生活方式”。

　　手記

　　采訪中，一位老板說：“我的下半輩子都投在這個童裝品牌里面了。”我想這才是一個企業(yè)做品牌的態(tài)度。老板對品牌的態(tài)度，在很大程度上影響著團(tuán)隊對品牌的態(tài)度，態(tài)度將決定他們打造出來的是一個怎樣的品牌。

　　然而，客觀地說，在童裝行業(yè)里，這樣的精神目前還是比較稀缺的。因為作為一個新興的、被廣為看好的板塊，童裝板塊承載了太多人“暴富”的夢想。資本市場上，往往這樣的板塊有溢價，所以，在童裝企業(yè)的操盤者心底，往往存在著為了上市而擴(kuò)充盤面的念想：把概念提出來，包裝得神奇些，吸引了風(fēng)投，再把盤面做得更大點(diǎn)，之后包裝上市，皆大歡喜。

　　這其實是抱著投機(jī)的心理來做品牌。當(dāng)然，這樣的操盤方式也會有成功者甚至因為融到了資，真把品牌給做好了。但是，這種神話，只能是個例，太多的人抱有這種心理的話，對行業(yè)，卻是危險的。

　　而到后，一個長青的品牌，必然是那些扎扎實實打基礎(chǔ)，認(rèn)認(rèn)真真做品牌的。

　　投資?投機(jī)?投入!