危機下帶來的新的商業(yè)競爭不再是依靠單一的產(chǎn)品、價格、渠道、促銷，而是基于核心競爭力的系統(tǒng)競爭。戰(zhàn)略營銷模式改變的思路是要把營銷從銷售層面上升到戰(zhàn)略層面，而戰(zhàn)略要圍繞著加強和打造核心競爭力來做文章。在戰(zhàn)略營銷模式改變之前，所有的童裝企業(yè)必須先轉(zhuǎn)換自己的商業(yè)思維，找到自己核心競爭力的來源，通過核心優(yōu)勢來作營銷。

　　在這次金融風暴沖擊下，相對于其他服裝品類，由于童裝消費必需性相對較高，其銷售降低的速度也較其他服裝產(chǎn)業(yè)緩慢得多。但童裝品牌企業(yè)規(guī)模相對較小，資本累積率過低，渠道建設(shè)尚不成熟，抵御風險的能力也相對較弱，2009年對很多小型童裝企業(yè)而言是嚴峻的考驗，隨著出口市場的嚴峻挑戰(zhàn)，部分以外銷型為主的童裝企業(yè)將很難扛過這場危機，但對于大型童裝品牌企業(yè)卻是借此機會進行價值鏈整合的好契機。因此，童裝企業(yè)戰(zhàn)略營銷模式的轉(zhuǎn)變已上升到的重要程度。

　　童裝企業(yè)的戰(zhàn)略原型

　　危機下帶來的新的商業(yè)競爭不再是依靠單一的產(chǎn)品、價格、渠道、促銷，而是基于核心競爭力的系統(tǒng)競爭。戰(zhàn)略營銷模式改變的思路是要把營銷從銷售層面上升到戰(zhàn)略層面，而戰(zhàn)略要圍繞著加強和打造核心競爭力來做文章。在戰(zhàn)略營銷模式改變之前，所有的童裝企業(yè)必須先轉(zhuǎn)換自己的商業(yè)思維，找到自己核心競爭力的來源，通過核心優(yōu)勢來作營銷。

　　企業(yè)要找到戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)，必須清晰地知道來自客戶(Customer)、公司自身(Company)以及競爭者(Competitor)的力量，以及在一個不確定的環(huán)境下，找到一條可以確定的并可以實現(xiàn)自己能力遞升的基石，以及圍繞這個基石，創(chuàng)建起來的系統(tǒng)競爭力。根據(jù)邁克爾·波特的競爭理論，這種構(gòu)建主要從三種方式考量：成本(overallcostleadership)、差異化(differentiation)、聚焦(focus)。企業(yè)的戰(zhàn)略營銷是以顧客為核心功能，營銷作為整體功能，上升到戰(zhàn)略層面的一種過程。在這個過程中，營銷不是作為價值實現(xiàn)的單一部門，也不是價值鏈上一個簡單的環(huán)節(jié)，而是在每個流程環(huán)節(jié)里都有營銷的DNA存在，這種DNA又是圍繞上述三個競爭戰(zhàn)略方式來進行的。

　　透視現(xiàn)有的中國童裝產(chǎn)業(yè)，我們要先厘清企業(yè)的戰(zhàn)略原型身份(即從事童裝業(yè)務(wù)之前的原始身份)，從中找到其核心競爭力所在。我們根據(jù)中國童裝企業(yè)戰(zhàn)略原型的不同，發(fā)現(xiàn)有三種較為明顯的戰(zhàn)略營銷模式。

　　一是童裝行業(yè)的原始從業(yè)者，主營業(yè)務(wù)聚集在童裝行業(yè)，其戰(zhàn)略營銷模式的重點為縱向一體牽引模式，即是向上游把握設(shè)計、向下游掌控終端，比如紅黃藍、好孩子等。

　　二是原本從事成人服裝，而由此衍生出童裝業(yè)務(wù)，但品牌的知名度主要集中在成人服裝，其戰(zhàn)略營銷模式的重點為橫向一體牽引模式，即是嫁接原本的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，比如森馬、拜麗德等。

　　三是從事其他兒童產(chǎn)業(yè)，比如餐飲、娛樂等通過品牌插位而進入童裝產(chǎn)業(yè)，其戰(zhàn)略營銷模式的重點為同心多元牽引模式，即立足于滿足同一類目標客戶，不斷進行消費鏈整合，比如娃哈哈、太子奶等。

　　童裝戰(zhàn)略營銷的三種模式

　　縱向一體戰(zhàn)略營銷模式

　　縱向一體戰(zhàn)略形成的營銷模式，其核心競爭力要聚焦其在價值鏈某個環(huán)節(jié)上的獨特性，通過企業(yè)核心的資源稟賦，向上游或下游進行整合，逐漸控制童裝行業(yè)的縱向價值鏈。這類模式或是突出其在設(shè)計上的優(yōu)勢，或是形成在產(chǎn)品開發(fā)上的優(yōu)勢，或是占據(jù)終端上的優(yōu)勢。采用其模式的大多是以童裝為主營業(yè)務(wù)的品牌企業(yè)，這一模式比較有代表性的是以下幾種。

　　1.設(shè)計主導(dǎo)模式

　　設(shè)計是服裝業(yè)的靈魂，也是價值鏈上核心的環(huán)節(jié)。童裝的設(shè)計一般從款式、顏色面料、理念幾個要素考慮，其中滲透著品牌獨特的文化內(nèi)涵和科技內(nèi)涵。好的童裝設(shè)計比成人裝只繁不簡，不僅要緊隨時尚潮流，還要考慮兒童的心理、生理特征。既要有時尚的款式，又要色澤艷麗、質(zhì)感柔軟、穿著舒適，還要耐臟、耐磨。健康是父母給兒童選購服裝的要素，隨著消費意識的喚起和升級，綠色服裝正成為童裝，尤其是幼兒服裝的發(fā)展趨勢。

　　相對時尚賦予成人服裝的社會意義來說，教育應(yīng)該是未來賦予兒童服裝的社會意義。“寓教于衣”的設(shè)計觀值得越來越多的企業(yè)去關(guān)注，一個人在0～4歲的幼兒期間，被開發(fā)出大約50%的學(xué)習能力，在4～8歲期間開發(fā)出30%的學(xué)習能力，剩下20%的學(xué)習能力將在8～17歲中完成。如何運用兒童穿著幫助兒童開發(fā)智能、建立美感認知，是童裝專業(yè)設(shè)計師眼下面對的主要課題。

　　中國童裝企業(yè)的設(shè)計理念和作品在國際市場上始終是處于落后的局面。中國的成人世界里不再有童話，所以童裝世界里也基本上是縮小版的成人裝。廈門“立達星”服裝杯通過舉辦中國童裝設(shè)計大賽，不但提升了品牌在業(yè)界的知名度，還挖掘出大量優(yōu)秀的設(shè)計師和設(shè)計作品為企業(yè)所用。通過某種方式尋找到來自專業(yè)、民間甚至草根的力量，通過比賽、網(wǎng)絡(luò)等尋找到自己的設(shè)計力量，在中國這樣一個專業(yè)設(shè)計行業(yè)尚未完全建立的時期，不失為一種好的模式。

　　2.產(chǎn)品組合模式

　　設(shè)計的結(jié)晶是產(chǎn)品，產(chǎn)品同時是品牌的載體，大多數(shù)童裝企業(yè)都是制造業(yè)出身，其核心競爭力的打造往往來自產(chǎn)品。價格與質(zhì)量不再是產(chǎn)品的競爭力來源，不斷尋找利基市場，圍繞其進行產(chǎn)品線開發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幜�，而其中往往有三種普遍的操作模式。

　　種方式是沿童裝產(chǎn)業(yè)橫向整合成為嬰幼產(chǎn)品的專業(yè)供應(yīng)商。比如麗嬰房，其立足于嬰童裝產(chǎn)品，并衍生出包括哺乳喂養(yǎng)類、清潔洗護、包裝、玩具、成長訓(xùn)練等一系列滿足年輕媽媽喂養(yǎng)寶寶的產(chǎn)品，通過會員與活動鎖定這類客戶，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，麗嬰房在國內(nèi)總店數(shù)超過1000家，年營收逾10億元人民幣，以每年超過20%的復(fù)合增長，成功地占據(jù)了國內(nèi)嬰童用品市場。

　　第二種方式是常規(guī)的產(chǎn)品線發(fā)展模式。由童裝的單件到款式組合搭配，逐漸延伸到鞋、帽、飾品、包袋、圍巾等系列服飾的組合配套，這一模式是絕大多數(shù)企業(yè)所熟悉的，表面看起來平淡無奇，其實大有文章可做。比如T100曾推出“親子裝”系列，親子裝就是為成人和孩子生產(chǎn)相搭配的服裝，服裝雖然款式、顏色并不完全相同，但設(shè)計理念一脈相承，這就加大了產(chǎn)品線的組合，形成多角度推動的銷售力。

　　第三種方式是細分產(chǎn)品的專業(yè)化。比如成人的運動裝世界里有adidas、Nike等，那么在童裝的世界里呢?r100，是來自德國的運動童裝品牌，其正以旋風的姿態(tài)席卷中國市場，r100考慮到兒童及青少年的需求及身體生理發(fā)展，將運動和休閑很好地結(jié)合起來，把體育的精神融匯在里面，培養(yǎng)起青少年從小參與體育運動的習慣，不斷地將產(chǎn)品線細分來找到自己需要的客戶。