重訪織里:童裝制造商求變
從生產(chǎn)廉價童裝到投資動畫片《今童王世界》,湖州今童王制衣有限公司(下稱“今童王”)的轉(zhuǎn)型之路反映出了整個浙江塊狀經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)實(shí)困境,這個長期以低成本工廠聚集地的民營經(jīng)濟(jì)大省,希望能朝著生產(chǎn)具有更高價值的商品邁進(jìn)。
1996年從家庭作坊起步的今童王已成為集兒童服裝產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營為一體的童裝企業(yè),今童王所在的湖州市織里鎮(zhèn)更是“中國童裝之都”,每年生產(chǎn)約4.5億件童裝,當(dāng)?shù)卣f法是“全國每四個兒童身上穿的童裝有一件是織里造”。
受益于龐大的市場需求和密集而完整的供應(yīng)鏈,織里小鎮(zhèn)聚集了近20萬外來人口——或是在今童王這樣的童裝企業(yè)打工,或是扮演家庭作坊中“夫妻隊”角色。
從低門檻的打工到開“門面店”,再到開工廠,是織里過去30年的童裝產(chǎn)業(yè)生態(tài),也造就了一大批童裝企業(yè)和個體老板,但近年高企的成本擠壓了低端制造的利潤,2011年10月26日發(fā)生的“抗稅風(fēng)波”事件,或預(yù)示著上述模式的終結(jié)。
2012年5月13日,在“抗稅風(fēng)波”7個月后,《財經(jīng)日報》記者重訪織里鎮(zhèn),昔日風(fēng)波已恢復(fù)平靜,但打工仔的迷惘、“夫妻隊”的困惑,以及“大企業(yè)”躊躇中的愿景,仍是尚待觀察的迷局。
“大企業(yè)”轉(zhuǎn)型愿景
5月13日傍晚,細(xì)雨?椑锫泛蛥桥d大道路口,是去年“抗稅風(fēng)波”事件的一個分界點(diǎn):往東是當(dāng)日騷亂人群活動區(qū)域;往西大約一公里的珍貝路、棟梁路一帶,是織里鎮(zhèn)2006年開發(fā)的工業(yè)園區(qū),也是織里童裝規(guī)模企業(yè)集中的地方。
織里童裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展于上世紀(jì)80年代中期,初以生產(chǎn)繡花枕套為主。后因手工業(yè)的發(fā)達(dá)、水上交通的便利,家庭作坊式逐漸形成集鎮(zhèn),終形成了以童裝產(chǎn)業(yè)為核心,原料供應(yīng)、面料織造、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計等為輔的產(chǎn)業(yè)格局。
按照當(dāng)?shù)亟y(tǒng)計,織里鎮(zhèn)現(xiàn)有童裝企業(yè)12000多家,其中童裝制造企業(yè)7647家,配套企業(yè)4553家,規(guī)模企業(yè)47家,銷售收入已經(jīng)突破180億元。
如果把織里童裝產(chǎn)業(yè)比作金字塔,“抗稅風(fēng)波”中心的曉河村是塔底,聚集了成千上百家“夫妻隊”的門面店,占據(jù)塔尖的是那些規(guī)模童裝企業(yè)。
地方政府倡導(dǎo)的轉(zhuǎn)型升級方向是“大企業(yè)、大品牌、大市場”,事實(shí)是上述規(guī)模企業(yè)的年銷售收入多在2000萬元左右,2011年銷售過億的也只有兩家。
在阿祥路1166號,本報記者見到了布衣草人服飾有限公司董事長馬偉忠。他介紹說,這個廠房是2009年搬過來的,邊裝修邊生產(chǎn)。經(jīng)過十余年打拼,布衣草人成為當(dāng)?shù)匾?guī)模企業(yè)之一,且因較早試水電子商務(wù)頗受當(dāng)?shù)卣瞥纭?/p>
簡單說就是在淘寶商城、QQ商城開網(wǎng)店。2009年,因高庫存和資金鏈斷裂,布衣草人陷入經(jīng)營困境。壓力之下,馬偉忠嘗試?yán)镁W(wǎng)店銷售積壓產(chǎn)品,2009年5月開始,當(dāng)年銷售額80萬元,2010年是290萬元,2011年上升到1300萬元。
“當(dāng)時主要是甩庫存,略高于成本價出售,后來庫存甩完了,就開發(fā)了一些適合在網(wǎng)店銷售的產(chǎn)品。”馬偉忠說。2011年“抗稅風(fēng)波”事件后,時任湖州市委書記孫文友率隊前來調(diào)研,認(rèn)為這一模式代表了織里童裝產(chǎn)業(yè)未來。
在馬偉忠看來,網(wǎng)絡(luò)銷售渠道整合了產(chǎn)供銷鏈條,從單純的制造商到銷售商轉(zhuǎn)變,2012年的銷售目標(biāo)是1.2億元。在制造業(yè)普遍萎縮的背景下,這是一個雄心勃勃的增長計劃。
和大多數(shù)低端制造相似,一件童裝產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)利潤只有15%左右,80%以上的利潤在前端的研發(fā)和后端的營銷環(huán)節(jié)。“微笑曲線”是童裝老板耳熟能詳?shù)慕?jīng)濟(jì)名詞,向兩端要效益的策略是強(qiáng)調(diào)提高質(zhì)量和打造品牌,制約因素是設(shè)計人才和信貸支撐短缺。
作為織里童裝龍頭企業(yè)的今童王則嘗試品牌化,2011年投資近千萬元和上海一家動畫設(shè)計公司拍攝《今童王世界》,打造“童裝+動漫”模式,強(qiáng)化品牌文化屬性。
今童王總經(jīng)理朱新根告訴本報記者,品牌關(guān)鍵是要有特色,怎么樣讓孩子感到快樂,怎么樣讓孩子快樂地成長。
2011年,今童王銷售了76萬多件套童裝。“今年開始,公司的研發(fā)、設(shè)計、銷售都搬到了上海,便于留住吸引人才,織里以生產(chǎn)加工和物流為主。”朱新根說。
當(dāng)轉(zhuǎn)型升級遭遇經(jīng)濟(jì)下行,加劇了問題的復(fù)雜性。今年季度我國經(jīng)濟(jì)增速只有8.1%,4月份大部分經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)也比預(yù)期要差,具體到個體企業(yè),訂單減少、用工成本上升、負(fù)債率上升等都會給企業(yè)主帶來悲觀情緒。
“壞的形勢從去年11月開始。”朱新根說,受益于中國龐大的市場需求,堅持下來的童裝企業(yè)都會有發(fā)展空間,“中間涉足民間借貸的童裝老板,今年又返回來做童裝的影響很大,這種情況在織里蠻多的”。
一個產(chǎn)業(yè),兩個群體
離開工業(yè)園區(qū)后,回到織里路和吳興大道路口,再往東拐到安泰路,不到500米的街道上有著近百家“門面店”:一般以四五層樓房為主,廠店結(jié)合,樓上為加工車間,一樓為店鋪,展示生產(chǎn)的各式童裝。
這樣的“門面店”又稱“夫妻隊”,整齊劃一,遍布織里。經(jīng)過抗?fàn)幒螅?ldquo;機(jī)頭稅”降低到282元/臺,并規(guī)定5臺以下機(jī)器不征收,一些童裝老板還享受到了“返稅”待遇。
2011年“抗稅風(fēng)波”發(fā)生后,引發(fā)了公眾對織里童裝產(chǎn)業(yè)集群下兩個群體的關(guān)注:一是已形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模的童裝企業(yè)老板,二是處于產(chǎn)業(yè)鏈末端的“夫妻隊”。
“生意不咸不淡。”嘉興籍童裝老板肖荷告訴本報記者。一個破舊的練習(xí)本上記載著5月14日的業(yè)績,這天袁勇軍賣出了13筆約2000件褲子,多一天賣出4000件。單件批發(fā)價10元左右,每件可賺一兩塊錢。
肖荷的“門面店”置辦了20臺機(jī)器,雇用了20多名工人,主要做褲子,有7個款式。二樓窄小的車間被裁床、縫紉機(jī)和各色布料、線團(tuán)擠壓得逼仄不堪,工人埋頭在機(jī)器前忙碌。
精明的童衣老板一旦發(fā)現(xiàn)流行的童衣款式,就會買回來作為樣品,并迅速拆解成一堆布塊和零件,負(fù)責(zé)進(jìn)貨的員工只須掃一眼,就清楚該進(jìn)哪種顏色、質(zhì)地的面料和輔料。
織里的優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)鏈配套齊全,方圓500米內(nèi),可以買到生產(chǎn)童裝的全部材料、配件。面料和輔料可當(dāng)天時貨,裁床立即開動,一兩天后,批仿制品就會掛到店鋪里。若一個款式好賣,一個星期內(nèi),仿制品就會遍布整個童衣市場。
“小靚仔褲業(yè)”老板謝文原來是湖南省株洲市的童裝批發(fā)商,2011年在安泰路租了一間門店,置了21臺機(jī)器。她說,出多少賣多少,在這兒做一年能抵老家做三年。謝文的追趕目標(biāo)是同一條街上的湖南老鄉(xiāng)袁勇軍,“他是做高端褲子的,一條能賺10塊錢”。
袁勇軍2005年來到織里,初是在老批發(fā)市場賣水貨,前幾年搬到安泰路,他做的褲子單件批發(fā)價25元左右,有南寧、武漢、杭州等地的一批穩(wěn)定客戶。
“夫妻隊”的低門檻是扮演童裝產(chǎn)業(yè)鏈底端的“來料加工”環(huán)節(jié)。他們不打樣、不裁剪,只管從鎮(zhèn)上的童衣廠拿來成捆裁好的布料,加工成衣后交回,計件賺取加工費(fèi)。散布在織里周邊的曉河、河西、軋村等各個村落中,有上千家之多。
“夫妻隊”的目標(biāo)簡單而明確,從低檔次的門店換到高檔次門店,賺更多的錢。袁勇軍說,船小好掉頭,但船太小也難跑得遠(yuǎn),“來這兒都不想只是混吃混喝,我馬上要搬到金海岸紅門館一帶,那兒檔次更高”。
脫穎而出的幸運(yùn)者總是少數(shù),多數(shù)人還是墨守現(xiàn)狀或被市場淘汰。除了提前10年,馬偉忠初的經(jīng)歷和“夫妻隊”并無兩樣,從門面店起家,置了5臺縫紉機(jī),開始了夫妻創(chuàng)業(yè)。
據(jù)他回憶,創(chuàng)業(yè)初期,老婆擔(dān)任設(shè)計工作,自己騎著摩托車四處送貨,年底統(tǒng)計賺了4萬元,于是買了一輛小面的。大跨越是在2003年7月,搬到了新買的廠房,有四間門店,縫紉機(jī)也擴(kuò)張到55臺。
“2003年之前生意都很好做,一年做三四個款式,一個款式能做七八萬件。”馬偉忠向本報記者追憶當(dāng)年火爆的市場需求。
但微小的變化每天都在累積,織里童裝產(chǎn)業(yè)格局也逐漸發(fā)生分化。2005年是織里童裝供求市場發(fā)生轉(zhuǎn)變,征兆是經(jīng)銷商開始有欠賬了。隨著市場趨于飽和,惡性競爭加劇,矛盾暗中醞釀,并在“抗稅風(fēng)波”中爆發(fā)。
老集群新問題
2011年引發(fā)“抗稅風(fēng)波”的那起車禍,不僅點(diǎn)燃了對稅收的不滿情緒,既而也引發(fā)了兩個群體的對立。梳理發(fā)現(xiàn),當(dāng)?shù)赝b產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級需求與低級加工制造的現(xiàn)實(shí)矛盾,是上述事件發(fā)生的深層原因。
“夫妻隊”多是以前童裝廠熟手。童裝老板沈云輝告訴本報記者,活多的時候,每天要干18個小時,雖然能賺到錢,但感覺不自由。這個20出頭的年輕人,厭倦了“吃飯狼吞虎咽,喝水爭分奪秒”的生活,兩年前和同樣在童裝廠打工的妻子決定單干,“從廠里拿貨回家干,干的活跟在廠里一樣,但是有人身自由,干多干少自己決定”。
因?yàn)椴话灿诂F(xiàn)狀,更多的工人加入到“夫妻隊”中。據(jù)朱新根介紹,每年有兩三千人從今童王、布衣草人這樣的童裝企業(yè)流出。這招來一些規(guī);b企業(yè)老板的非議,因?yàn)槭焓侄奸_“夫妻隊”了,工廠為了留住工人,必須提高工資待遇。
“工人工資五六千一個月,不只是給他們加薪,還要設(shè)法改善工人的工作環(huán)境,宿舍安裝了空調(diào),還修了衛(wèi)生間。”朱新根說。記者走訪發(fā)現(xiàn),高工資僅屬于裁剪工這樣的技術(shù)崗位或少數(shù)熟練車工,大多數(shù)車工的月收入普遍在三四千元間。
馬偉忠抱怨說,他們(指夫妻隊)買的是我們淘汰的設(shè)備,以加工為主,不管設(shè)計、銷售,沒有品質(zhì)保證,而且常因訂單糾紛引發(fā)社會管理難題。
童裝老板們的非議有同業(yè)相斥的因素,另一方面也指出了塊狀經(jīng)濟(jì)面臨的發(fā)展弊端。在過去的30年里,浙江培育了織里童裝、紹興紡織、嵊州領(lǐng)帶、永康五金、瑞安汽摩配等多個塊狀經(jīng)濟(jì)群。在經(jīng)歷了初期粗放式的快速增長后,如織里童裝業(yè)的草根活力釋放已到盡頭,如何來延續(xù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
浙江的解決方案是塊狀經(jīng)濟(jì)向產(chǎn)業(yè)集群轉(zhuǎn)變。理論上認(rèn)為,塊狀經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)集群的大區(qū)別在于,一個是自發(fā)產(chǎn)生,一個則是進(jìn)行了科學(xué)的規(guī)劃發(fā)展。
事實(shí)上,近年來當(dāng)?shù)卣惨恢痹谥\求對織里童裝產(chǎn)業(yè)提升,希望能夠通過扶植大企業(yè)來帶動產(chǎn)業(yè)升級,比如,建設(shè)織里中國童裝城、打造童裝及面輔料展示配送中心、提供配套服務(wù)的商務(wù)科技中心等,這些努力也取得了一定的效果。
2011年“抗稅風(fēng)波”背后,也被普遍理解為當(dāng)?shù)卣?ldquo;稅收杠桿”調(diào)整市場格局,將“夫妻隊”形式的童衣加工作坊淘汰出局。但事件的突然發(fā)生,讓當(dāng)?shù)卣Р患胺馈?/p>
5月13日下午,本報記者見到沈云輝時,他一只手牽著剛學(xué)會走路的女兒,一只手夾著廉價的香煙。他當(dāng)過農(nóng)民、在工廠打過工,兩年前在河西村開了自己的童裝作坊。在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的規(guī)劃中,他的家庭作坊似乎看不到未來,受租金成本上升和訂單減少的擠壓,“夫妻隊”的利潤非常微薄,能否生存下去都成問題。
一些“夫妻隊”成員重新回到企業(yè)打工,這從今童王的招工情況可以得到證實(shí)。據(jù)朱新根估計,如果流出去了3000人,因?yàn)樾蝿莶缓媒衲曛辽倩亓饕话,緩解了招工荒?ldquo;2006年工廠淘汰的舊設(shè)備非常好賣,今年300元都沒有人要”。
樹挪死,人挪活。沈云輝計劃物色一個成本更低廉的地方重新開始,安徽的一些地方已在研究制定適合童裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的稅收和其他激勵政策。
在中國制造業(yè)向價值鏈高端攀爬過程中,不僅需要今童王這樣轉(zhuǎn)型探索,也無法完全拋棄沈云輝們的個體努力,以此緩解產(chǎn)業(yè)升級帶來的壓力和緊張情緒。
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