2006年，資生堂在中國市場啟動5000家終端日化店布局開始，起中國化妝品零售業(yè)態(tài)的急劇裂變，原本屬于商超領域的成人護膚品開始以每年15%左右的份額轉移日化專營店。消費層次從以前一瓶膏霜20多元為主流拉升至今日的100元以上，以往這幾年可謂是日化專營店的大躍進時期，改變了消費者的購物習慣及化妝品零售業(yè)態(tài)。

　　伴著日化專營店渠道的迅速成長，國內(nèi)成人護膚品牌也快速形成了一二三線梯隊格局，自然堂、珀萊雅、丸美已逐步穩(wěn)固國內(nèi)一線地位，而美膚寶、溫碧泉、圣蜜萊雅等已初步確立二三線陣營。日化專營店也基本完成店鋪的品牌引入布局，10個左右背柜品牌資源被外資、國內(nèi)一二三線品牌分別占據(jù)。以至于在2011年，婷美為加之國內(nèi)一些1000-3000萬護膚品牌開始進入促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)階段，一時間狼煙四起，自相殘殺，品牌規(guī)模做不大而企業(yè)盈利能力又非常慘淡。等到今年2012很多品牌已經(jīng)迷失了策略方向，照如今經(jīng)濟形勢，明年將會有一大批2000萬以下的護膚品牌洗牌出局。

　　綜上所述，從國內(nèi)宏觀市場到日化店鋪，品牌格局及布局已經(jīng)完成，或許還會有黑馬殺出，但是已經(jīng)很難動搖大格局。

　　日化專營店，近幾年經(jīng)歷了蓬勃發(fā)展的時期，形成了一批國內(nèi)連鎖及區(qū)域性連鎖日化店品牌，例如：東北億莎美程、嬌蘭佳人、四川金甲蟲、河北東大、福建四季美人等。而國內(nèi)日化專營店今日面臨的共同問題無非就是單店銷售額的突破，店鋪租金、人員費用等日常運營開支的10%左右的每年增長。國內(nèi)一家知名大型日化連鎖宣布近一兩年不再考慮新店開業(yè)，而要把重心放在門店管理及銷售提升、盈利提升方面，負責人告訴筆者：屈臣氏等連鎖巨頭步步下沉，我們的當務之急就是要加強自身的盈利能力!一味做規(guī)模而不重視利潤管理，后結果很有可能是死路一條!促銷、進店率、試用率、成交率、連單率、回頭率成為了門店管理一個個不可回避的課題。

　　2012年，各種行業(yè)媒體上面出現(xiàn)頻率高的關鍵詞：品類革命。具代表性的是美即面膜依托單品類突破成功上市，堪稱國內(nèi)品類革命時期的楷模。國內(nèi)多家年產(chǎn)值遠遠高于美即的企業(yè)，筋疲力盡今天也還未把企業(yè)推上市!可見品類突破積極意義不可低估!很多行業(yè)媒體把2012年形容成面膜年，面膜年能形成的核心原因就在于日化專營店已經(jīng)步入品類優(yōu)化階段，面膜的異軍突起剛好應對了終端棄品牌重品類的需求。

　　在門店完成面膜品類的良性補充后，品類革命思想更加成為了日化門店繼續(xù)尋求的方向，筆者在全國市場終端走訪之后，發(fā)現(xiàn)所有門店都有一個被忽視的角落，或者叫品類!母嬰品類!日化店幾乎沒有人去重視母嬰品類，更談不上挖掘。筆者詢問了幾家店主，強生、青蛙王子、皮皮狗等知名流通性嬰童品牌情況，為何不重視這個品類?普遍的思想都是利潤太低，很難調(diào)動人力資源去引導和銷售這個品類，5-8元進來的膏霜，8-10元就賣出去了，毛利率不足30%，市場上沉淀的知名嬰童品牌價格透明，從陳列到人力資源的投入很難滿足門店的坪效。店主們并且點出了這些知名嬰童品牌的幾大軟肋：1、沒有系統(tǒng)終端形象輸出;2、沒有合理的終端利潤分配;3、沒有針對性的終端政策設定;4、沒有持續(xù)性促銷和售后維護;5、不是專業(yè)的終端供應商和門店合作;

　　湖南邵東碧鄰連鎖老板肖總表示說：“我已經(jīng)有7家門店，未來兩年計劃發(fā)展到20家以上，今年我特別注重品類優(yōu)化的工作，幾年來我都很關注母嬰品類的成長，對于自己門店數(shù)據(jù)的收集，母嬰品類已經(jīng)幾年來良性增長，未來從單品價值和整體份額都有非常廣闊的空間，但是一直找不到專業(yè)的母嬰終端品牌。”

　　沈陽美即面膜代理商寇總：“這兩年我很少考慮再去接護膚類品牌，因為終端門店背柜區(qū)，開架區(qū)都已經(jīng)塞的密不透風，我接下來的思路是優(yōu)化品牌結構，盡量做一些互補性品類，有利于進店拓展，也可以充分整合業(yè)務團隊的開發(fā)和維護資源，與我原有品牌不發(fā)生沖突。我已經(jīng)在經(jīng)營一些流通嬰童品牌，但是我更需要一個定位中高的終端母嬰品牌，這樣企業(yè)和代理商都會有更多的資源服務于終端門店!”