加盟2.0 能成為母嬰零售的興奮劑嗎?
伴隨著母嬰行業(yè)從2008年進(jìn)入發(fā)展的快車道,母嬰零售也進(jìn)入了一個高速發(fā)展的蓬勃期,這種蓬勃在2012年下半年達(dá)到了的高潮階段,不僅原有的業(yè)內(nèi)人士積極擴(kuò)張開新店,更有很多看好母嬰投資的業(yè)外人士紛紛借助加盟模式跨入母嬰零售的圈子。從沿海地區(qū)一個鎮(zhèn)上呼啦啦開出多家母嬰店的由少及多,再到西北偏僻的小縣城里冒出家母嬰店的從無到有,仿佛全國各地都掀起了母嬰用品的開店熱潮。在這個熱潮中,可以說加盟模式有力地助推了母嬰零售的發(fā)展壯大。
說到母嬰零售的加盟模式,其實(shí)我們可以數(shù)出來很多家耳熟能詳?shù)募用似放疲汉贾莸呢愐蛎?后來一度曾改為比因美特)、深圳的華嬰、北京的嬰達(dá)喜、珠海的蜜兒港、南京的點(diǎn)點(diǎn)、懷化的優(yōu)康寶貝和陽光苗苗等,這些都是較早的母嬰零售店的加盟品牌,廣州的可愛可親、北京的愛親則是近幾年更為年輕的加盟品牌。這些加盟品牌,可以說是各領(lǐng)風(fēng)騷有幾年,你方唱罷我登場。除了廣州可愛可親、北京愛親,懷化陽光苗苗,目前還都比較紅火之外,其他幾個加盟品牌有的已經(jīng)退出市場主流了,還有的即使能在各地看到這個名稱的母嬰店,但其實(shí)店面和加盟品牌已經(jīng)沒有太大的關(guān)系,僅僅沿用了原有的店名而已。這些加盟品牌,都有一個共同的特點(diǎn),就是他們尋找的客戶都以新入行者為主,主要服務(wù)內(nèi)容是為這些新入行者解決貨源問題。我們可以把這些加盟品牌和加盟模式,稱為母嬰零售的加盟1.0模式。
加盟1.0模式,客觀的講,終大部分加盟店都難逃脫離加盟品牌的結(jié)局,其實(shí)原因也非常簡單,因?yàn)榧用?.0模式主要是解決了新手初入行時的貨源問題,而當(dāng)這個新手在經(jīng)過一兩年的摸索之后,大部分都能摸清了行業(yè)的情況和人脈,這個時候的貨源問題就完全不愁了,所以為了不繼續(xù)繳納加盟費(fèi)而脫離加盟品牌就是必然的結(jié)局。當(dāng)然,其中也有一小部分,即使一兩年也還沒取得預(yù)期的收益,從而選擇了退出母嬰零售這個行業(yè)。下圖是《母嬰商情》在2014年11月拍攝于西北某地級市的一家開業(yè)兩年后退出的加盟店:
2013年5月,母嬰零售的高潮開始出現(xiàn)衰減,《母嬰商情》認(rèn)為這種衰減來自于兩個原因,一是2013年初證監(jiān)會啟動的“史上嚴(yán)格的IPO自查”中,意欲成為母嬰股的上海愛嬰室在當(dāng)年5月終止上市計劃,給母嬰大連鎖的擴(kuò)張澆了一盆冷水。二是2013年五六月間國家監(jiān)管部門對于幼兒產(chǎn)品密集出臺的監(jiān)管政令,讓更多的母嬰從業(yè)者陷入了焦灼的觀望期,這種焦灼直至2014年6月才緩解。在這一年多的焦灼期內(nèi),國內(nèi)的母嬰行業(yè)確實(shí)出現(xiàn)了很多的變化,從零售角度來講,加盟這種模式重新煥發(fā)了生機(jī),繼樂友11月初在秦皇島開業(yè)家“嚴(yán)謹(jǐn)加盟”模式的母嬰店之后,珠海愛嬰島也在2014年11月底正式開放加盟,據(jù)悉北京麗家寶貝也將有加盟店在籌備中。在新型的加盟模式中,尤其以河南“太陽姐姐”邢品玲女士掌舵的貝貝拉姆加盟系統(tǒng)和湖南“母嬰強(qiáng)人”斯恩林先生領(lǐng)軍的嬰之洋加盟系統(tǒng),發(fā)展尤為迅速和受人關(guān)注。與加盟1.0模式以新入行者為主不同的是,這兩家系統(tǒng)都不約而同的選擇了幫助正在經(jīng)營的母嬰零售店,所以《母嬰商情》將他們這種模式定義為加盟2.0。
加盟2.0模式,由于解決的不僅僅是母嬰門店的貨源問題,而是更為復(fù)雜的運(yùn)營問題和管理問題,所以這種模式在當(dāng)下的國內(nèi)母嬰行業(yè)更具有生命力。無論是貝貝拉姆,還是嬰之洋,都在為他們的加盟店輸出一套全面的升級思路,從門店陳列、選品到導(dǎo)購提升、促銷活動規(guī)劃,再到管理者提升,都解決了很多店面單打獨(dú)斗的困境。一方面,將原先門店老板從店面裝修、選品、進(jìn)貨、陳列、培訓(xùn)、促銷、管理等一系列脫不開身的繁雜工作中解放出來,讓零售門店的任務(wù)更聚焦于店內(nèi)售賣服務(wù),另一方面,把售賣之外的其他支持性工作全部由統(tǒng)一的專業(yè)團(tuán)隊(duì)來操作,分工更細(xì)化,更專業(yè),也更能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢。舉個形象的例子,就是把散落在各地的游擊隊(duì),整編為統(tǒng)一的集團(tuán)軍,把分散的戰(zhàn)斗力凝聚在一起,形成1+1>2的集體戰(zhàn)斗力。
加盟2.0模式,之所以他更具有生命力,還因?yàn)樗谀笅胗闷返匿N售鏈中,對于上下游都帶來了更好的體驗(yàn)。對于上游廠家,由于能夠把分散在各地的門店資源集中,所以無論是合作前的談判還是合作后的培訓(xùn),都減少了時間和費(fèi)用成本,即使降低供貨價格,還是很值得。對于下游的消費(fèi)者,不僅以整體連鎖的形式增強(qiáng)了消費(fèi)者的信任感,更因?yàn)閷?dǎo)購培訓(xùn)和門店管理的提升,為消費(fèi)者提供了更為專業(yè)的服務(wù)。
母嬰零售走到今天這個移動互聯(lián)網(wǎng)大熱的時代,曾經(jīng)和正在經(jīng)受著網(wǎng)購帶來的沖擊,但母嬰零售不僅僅只是售賣標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的這個特點(diǎn)將會使實(shí)體門店繼續(xù)扮演著難以替代的角色,盡管受多種因素的影響,在即將結(jié)束的2014出現(xiàn)了一些放緩,但以貝貝拉姆和嬰之洋為代表的加盟2.0,也許將真的像一劑強(qiáng)心針一樣,能為這個行業(yè)帶來正向的刺激,讓我們拭目以待吧!(文/《母嬰商情》)
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