“這是一些營銷的思路在作祟。”

　　“二八營銷法則”認(rèn)為企業(yè)在經(jīng)營和管理的過程中要抓住關(guān)鍵的少數(shù)顧客，精確定位，加強(qiáng)服務(wù)，這樣可以達(dá)到事半功倍的效果。

　　當(dāng)會員等級進(jìn)階制度幾乎成為母嬰門店標(biāo)配的時候，湖北育安商貿(mào)有限責(zé)任公司(湖北育嬰房母嬰用品連鎖公司的母公司)總經(jīng)理韓彬卻認(rèn)為不能在這個層面上做任何的區(qū)分。

　　抓住一個客戶使勁薅合適嗎?

　　“以前我們育嬰房也分了很多層級， VIP會員和鉆石VIP會員都有。”韓彬說。

　　一些育兒顧問、客戶代表非常有針對性，對購買力強(qiáng)的顧客，發(fā)揮了那種薅羊毛的精神，服務(wù)很到位，咬定青山不放松，抓住一個客戶使勁薅，把客戶的毛都薅光了。

　　對于其他客戶呢?

　　“關(guān)心關(guān)注度特別少。”韓彬解釋道，“對于那些購買力不強(qiáng)的，或者是他們覺得購買力不強(qiáng)的。”

　　韓彬表示，一些客戶反映銷售人員對所有客戶不能平等對待，唯利是圖的感覺比較重。這也是很多連鎖系統(tǒng)存在的問題。

　　如果銷售人員在具體銷售過程中的態(tài)度行為表現(xiàn)得不明顯不就可以了嗎?

　　“說到底還是體制的問題。”韓彬認(rèn)為，在這樣的一個會員進(jìn)階體系下，員工必然“急功近利”。那么，難道要成百上千的員工都按照一種標(biāo)準(zhǔn)去演戲嗎?即便如此，也不是所有人都能演得好啊!

　　這是不合適的，要避免這樣現(xiàn)象的發(fā)生。

　　“找到我們的寶寶家長，都是需要我們?nèi)シ��?wù)的。”韓彬認(rèn)為要對所有客戶一視同仁。

　　不怕銷售額受影響嗎?

　　“但是架不住客戶數(shù)會減少的壓力啊!”

　　一個客戶的購買能力再強(qiáng)，她的孩子總會長大。孩子三歲以后，父母就很少進(jìn)入母嬰這種連鎖體系了，還是要從一個長遠(yuǎn)的方向去考慮。

　　現(xiàn)在，育嬰房在所有會員的服務(wù)上是沒有區(qū)別的，通過服務(wù)升級來留住顧客是韓彬的選擇。

　　“當(dāng)你真正把服務(wù)做到一種高度的時候，客戶的意識會慢慢拉平。每一個客戶都是非常寶貴的。”韓彬說。

　　服務(wù)升級，說起來簡單

　　以前的買賣比較簡單。比如，把惠氏進(jìn)到店里，然后賣給消費(fèi)者就可以了。以前推奶粉紙尿褲就三板斧：有什么優(yōu)點(diǎn)、有什么好處、有什么特點(diǎn)。其實(shí)這也是一種服務(wù)——為消費(fèi)者提供了物流服務(wù)和信息服務(wù)。

　　但是現(xiàn)在不行了�，F(xiàn)階段消費(fèi)者可選的渠道越來越多，對于物流和信息的服務(wù)門店完全沒有什么優(yōu)勢。服務(wù)需要升級，怎么操作?

　　韓彬的做法是 ，制定一對一的服務(wù)模式，以顧問式服務(wù)作為目標(biāo)。

　　“其實(shí)說起來也很簡單，就是對寶寶的成長進(jìn)行跟蹤，跟客戶進(jìn)行良好的溝通和互動。”韓彬說，“接待了一個寶寶家長，步先了解寶寶的生長發(fā)育情況。”

　　具體來說，就是建立客戶檔案、寶寶習(xí)慣養(yǎng)成記錄手冊和寶寶健康成長記錄卡。

　　銷售人員同時扮演客代表和育兒顧問的角色，負(fù)責(zé)100—120個客戶，平均每天服務(wù)4—5個客戶，根據(jù)掌握的資料，分析寶寶現(xiàn)階段所處的生長發(fā)育情況，及時和家長通過電話、短信、微信等各種形式進(jìn)行溝通，督促寶寶家長健康育兒，科學(xué)育兒，為寶寶量身定制個性化的套餐。

　　這個思路很好，但做起來同樣不易。

　　一、員工的水平不夠。

　　人上一百，形形色色，每一個寶寶的具體發(fā)育狀況都千差萬別。既然要一對一進(jìn)行精細(xì)化管理服務(wù)，不專業(yè)是無法提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的。服務(wù)不行，客戶怎么愿意買單?

　　“如果覺得育兒顧問的水平不夠，客戶有權(quán)要求更換。”韓彬說道，“但是作為育兒顧問，一定不能忽悠。”

　　不忽悠，意味著說不明白就不要講，要誠實(shí)地告訴客戶：在這個問題上我解決不了，但是我可以請教比我級別更高、水平更強(qiáng)的其它同事來解決問題。

　　水平不夠就去練，就去學(xué)，不能一瓶子不滿半瓶子晃蕩。

　　二、人力成本要考慮。

　　“醫(yī)院掛號，老專家一天能服務(wù)幾個?可能就三五個。”

　　也有人說自己可以服務(wù)一千個客戶，因?yàn)樗�只所一件事，就是把商品遞給客戶。

　　一對一的服務(wù)勢必需要大量的高素質(zhì)員工，人力成本也一定要上升，怎么找到其中的平衡點(diǎn)?

　　“根據(jù)你自己的資源，我們也在摸索中。”韓彬說，“如果你的服務(wù)足夠好，客戶就愿意為你的服務(wù)付費(fèi)，上升的成本就可以抵消。”

　　現(xiàn)在，韓彬每年在提高員工服務(wù)水平方面的投入超過100萬，用來做員工的培訓(xùn)教育、監(jiān)督檢查、獎勵處罰、帶動執(zhí)行和考核。

　　投入更多的資源到服務(wù)上，效果如何呢?

　　“反正在營養(yǎng)食品這一塊，我們是見到效果了。營養(yǎng)食品現(xiàn)在的銷售占比為12%—15%，而以前這個數(shù)字不到3%。其中以安琪為主，其它營養(yǎng)食品規(guī)模都不大，因?yàn)闋I養(yǎng)食品沒有比較出眾的品牌，安琪屬于根正苗紅的那種。”

　　“單純賣商品的思路已經(jīng)是上個階段的事情了，未來商品的利潤會分解轉(zhuǎn)移到服務(wù)上，我希望我們的人更值錢。”韓彬說。