母嬰門店的痛點(diǎn)是什么？

　　拓客難，缺乏攪動市場的能力，無法用專業(yè)服務(wù)與電商形成差異化。

　　消費(fèi)者的痛點(diǎn)是什么？

　　欠缺科學(xué)系統(tǒng)的育兒知識，弱產(chǎn)品體驗——媽媽（購買者）無法代替孩子（使用者）判斷產(chǎn)品的好壞。

　　貝舒樂的“3+2模式”正是根據(jù)這一精準(zhǔn)的痛點(diǎn)診斷開出的一劑良藥。

　　文/《中童觀察》記者 曹夢瑩

　　施虐與受虐

　　在嬰童店里，紙尿褲的地位還蠻尷尬的。

　　怎么講？

　　雖然和奶粉同屬快消品，是門店里的流量擔(dān)當(dāng)，但論起市場滲透率和消費(fèi)者使用頻率，紙尿褲都和奶粉差了幾條街，像極了活在老大陰影下的千年老二；雖然在門店的銷售占比僅次于奶粉，但由于受到電商炮灰策略的毀滅性沖擊，紙尿褲的利潤已經(jīng)薄到透明，被門店認(rèn)為增長潛力還不如洗護(hù)、營養(yǎng)食品等小品類，位高卻不受寵。

　　還有更尷尬的。

　　外資進(jìn)入中國市場早，消費(fèi)者基礎(chǔ)好，顧客到門店指名購買，門店即使沒什么毛利也得賣。沒辦法，誰叫眼下要緊的是保住客流呢？不過，做生意總得盈利吧，從花王、好奇?zhèn)兩砩狭魇У睦麧櫲ツ膹浹a(bǔ)？肯定是國產(chǎn)品牌??！國貨賣不上價，還要給渠道提供足夠的毛利，只能壓縮自己的成本和利潤空間，于是，一個受虐與施虐的關(guān)系就此形成——國產(chǎn)品牌沒有利潤積累，創(chuàng)新與升級無從談起，產(chǎn)品只能在中低端搶些殘羹冷炙。

　　處在這條食物鏈底端的國產(chǎn)品牌，只能打碎牙齒和血吞。

　　貝舒樂的渠道提案

　　這種拆東墻補(bǔ)西墻的運(yùn)營思維簡答粗暴，卻被很多母嬰店用得無比順手，只是并未從本質(zhì)上解決實體渠道和消費(fèi)者的痛點(diǎn)。

　　母嬰門店的痛點(diǎn)是什么？拓客難，缺乏攪動市場的能力，無法用專業(yè)服務(wù)與電商形成差異化。

　　消費(fèi)者的痛點(diǎn)是什么？欠缺科學(xué)系統(tǒng)的育兒知識，弱產(chǎn)品體驗——媽媽（購買者）無法代替孩子（使用者）判斷產(chǎn)品的好壞。

　　而貝舒樂的“3+2模式”正是根據(jù)這一精準(zhǔn)的痛點(diǎn)診斷開出的一劑良藥。

　　所謂3+2模式，簡單來說就是貝舒樂從培訓(xùn)、激勵和動銷三個環(huán)節(jié)助力門店激活市場，向?qū)I(yè)渠道轉(zhuǎn)型；通過紙尿褲品類教育和多樣化的親子活動幫助消費(fèi)者解決育兒問題，并對媽媽群體進(jìn)行引流，終實現(xiàn)門店品類聯(lián)動，提升整體業(yè)績。

　　“我們不僅是購物場所，更是孕嬰顧問咨詢場所，教你怎么育兒。貝舒樂的服務(wù)就體現(xiàn)這一點(diǎn)。”

　　蘭曉滿 九江愛嬰寶嬰童連鎖創(chuàng)始人：

　　整個九江市場的一半都是貝舒樂的！

　　九江愛嬰寶成立至今已有14個年頭，是當(dāng)?shù)氐脑霞墜胪B鎖系統(tǒng)。與貝舒樂合作近8年，經(jīng)歷了它的從無到有、從默默無聞到如今占據(jù)系統(tǒng)內(nèi)整個紙尿褲份額的半壁江山，用創(chuàng)始人蘭曉滿的話說，他們之間一直是你懂我、我懂你的相知相惜。

　　回憶起初見貝舒樂團(tuán)隊時的情景，蘭曉滿依舊頗為動容：只因一句“有機(jī)會大家坐下來一起聊聊，看我們的經(jīng)營理念是否一致”的客套話，貝舒樂的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)第二天竟然打了個“飛的”空降在她面前，驚得她整個人“都蒙了”。

　　“我這個小三線城市，把他們這些大佛給驚動了，我當(dāng)時非常不好意思，沒有哪家企業(yè)這樣重視過門店。”

　　選對客戶如同覓得良伴，貝舒樂團(tuán)隊如此重視蘭曉滿，也是因為她對廠商合作有著其它門店少有的獨(dú)到見解。雙方入座暢談，圍繞當(dāng)?shù)叵M(fèi)者特點(diǎn)、如何開展品類教育、如何一同服務(wù)消費(fèi)者等問題，一談便是5個小時。貝舒樂的3+2模式就是在這樣無數(shù)個與終端的密切探討中碰撞出來的。

　　“每次做活動我們都會討論好幾天，怎樣可以加快產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)。”如此通力合作帶來的是口碑與業(yè)績的雙豐收。今年上半年，貝舒樂與代言人小S傾力打造的“我是芯”活動在九江掀起轟動，人們紛紛走出家門，來到店里給孩子拉票，市場氛圍一下子被點(diǎn)燃。

　　“那段時間不得了，平均每天我們能賣好幾萬貝舒樂紙尿褲！”蘭曉滿說，廠家和門店的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，將門店的體驗性凸顯出來，也讓她看到貝舒樂這個本土品牌的戰(zhàn)斗力。

　　何江樂茵孕嬰童專業(yè)連鎖董事長：

　　貝舒樂的活動轉(zhuǎn)化率一直都蠻高的

　　“外資品牌進(jìn)入中國比較早，搶占的市場份額比較大，但國產(chǎn)品牌只要在品質(zhì)上下功夫，做好消費(fèi)者口碑，將來肯定能超越外資品牌。”樂茵創(chuàng)始人何江說。

　　16年的蓬勃發(fā)展，讓樂茵成長為如今38家門店的當(dāng)?shù)卮笠?guī)模連鎖系統(tǒng)。和許多70后一樣，何江有著很深的中國情結(jié)，他對國產(chǎn)品牌的關(guān)注并不是簡單地喊喊口號。

　　“我們經(jīng)常查看數(shù)據(jù)，了解紙尿褲的滲透率，然后去找買了奶粉的誰沒買紙尿褲，為什么？有多少買的是國外品牌，多少買的是國內(nèi)的？我們會去分析和重點(diǎn)跟蹤。”

　　與貝舒樂合作，讓何江的“護(hù)犢子”有了底氣，無論是品牌的高空推廣還是與消費(fèi)者近身接觸的地面活動，貝舒樂都“抓得很到位”。

　　“活動的轉(zhuǎn)化率一直都蠻高的，而且我們對買奶粉不買紙尿褲的會員持續(xù)跟進(jìn)，基本上能產(chǎn)生30%的復(fù)購。”

　　跟進(jìn)靠的不是頻繁的電話推銷，而是專業(yè)。在產(chǎn)品過剩但產(chǎn)品知識稀缺的當(dāng)下，樂茵攜手貝舒樂做起了零售轉(zhuǎn)型的先鋒軍。他們建設(shè)了自己的商學(xué)院，現(xiàn)在有50多個高級育嬰師，其余都是中級。這支在一線員工中占比80%的隊伍，是樂茵轉(zhuǎn)型的秘密武器。

　　馮紅衛(wèi)小飛象孕嬰童連鎖總經(jīng)理 ：

　　貝舒樂用一套完整的營銷方案打動了我

　　“生意從好做到難做，這很正常，因為渠道太多元化了，從粗獷的營銷模式轉(zhuǎn)變?yōu)殚T店的精細(xì)化管理是必然趨勢。”陜西小飛象創(chuàng)始人馮紅衛(wèi)如是說。

　　作為陜西嬰童零售領(lǐng)域的“區(qū)域”，小飛象身上有著大連鎖都慣有的“高姿態(tài)”，對貝舒樂等國產(chǎn)品牌并沒有太多關(guān)注。

　　“我們選擇的都是消費(fèi)者認(rèn)知度較高的大品牌，因為我認(rèn)為零售的周轉(zhuǎn)率比利潤率更重要。”在馮紅衛(wèi)看來，紙尿褲是引流商品，關(guān)鍵是要解決品類的關(guān)聯(lián)銷售，增加門店的活躍度、會員的互動性，顯然，有著超強(qiáng)品牌力的國際更能承擔(dān)這一重任。

　　直到貝舒樂用一套完整的營銷方案，詳細(xì)闡釋了它在消費(fèi)者研究、產(chǎn)品設(shè)計和營銷策略上的思路和計劃，徹底改變了馮紅衛(wèi)的國貨觀。

　　“我當(dāng)時眼前一亮，他打動我的是找到了我們之間的契合點(diǎn)——品牌與零售終端如何一起做好消費(fèi)者服務(wù)，提升門店專業(yè)度，包括加快周轉(zhuǎn)的營銷方法。”

　　得到終端支持的營銷方案進(jìn)展順利，貝舒樂在小飛象系統(tǒng)取得了飛速增長，第二個月銷售就突破100萬。馮紅衛(wèi)直言，貝舒樂的營銷設(shè)計在國內(nèi)紙尿褲中是數(shù)一數(shù)二的，他接觸過很多外資，沒有誰能把企劃方案做得這么專業(yè)、這么吸引人。

　　讓線下購物變得有趣，是吸引85、90后媽媽來到門店的有效切入點(diǎn)，而門店受資源和專業(yè)人員所限，憑一己之力很難做到。

　　“我們需要和品牌的聯(lián)動，給消費(fèi)者不一樣的體驗，這一點(diǎn)上貝舒樂是做得好的。業(yè)績增長是大的回報。”

　　許多成功的商業(yè)模式，都是通過攻襲、占領(lǐng)強(qiáng)大對手的盲區(qū)來瓦解其既有優(yōu)勢，以及頑固的消費(fèi)慣性。嬰童是一個產(chǎn)品過剩但消費(fèi)知識欠缺的行業(yè)，在這里，零售的價值被重新定義，除了供給商品和服務(wù)，更承擔(dān)著教育市場、升級市場的重任，而貝舒樂在做的就是與零售渠道一起完成這個使命。