【編者按】這次聊天前,我們閱讀了一系列關于貝貝網的報道,試圖尋求一個破局的點:既是破母嬰電商這個局,也想刺破張良倫這個溫潤的人。
在貝貝網火了之后,張良倫才慢慢走入業(yè)界的視線。因為廝殺得過于慘烈,很多人都在意母嬰這個戰(zhàn)局,而很少有人關注這家公司低調的創(chuàng)始人。
他有獨到的商業(yè)哲學。在聊天中,他反復提到平衡:關于商業(yè)生態(tài)的平衡,用戶體驗與成本的平衡,規(guī)模與盈利的平衡,速度與節(jié)奏的平衡,以及自己與這個世界的平衡。
畢竟他只有30歲,本是正應肆無忌憚的、精力旺盛的打破平衡的年紀。而這也正是歷史賦予他們這一代商業(yè)才俊的使命——打破舊格局,建立新秩序。
所以,我們不相信張良倫和他經營的貝貝網是那么的“練達”與“圓潤”,我們試圖尋找到他和它尖銳的那一面。
我們從年紀開始談起。實際上,他和所有人一樣,自從邁進電商那扇門開始,就有了他的焦慮和苦困。但作為另一種平衡,他看到了別人看不到的遠方——抵達遠方,正是掙脫焦慮的佳辦法。
貝貝網CEO張良倫
對話雙方:
億邦動力網
貝貝網CEO張良倫
一個企業(yè)需要來自創(chuàng)新中的焦慮
億邦動力網:我是85年出生的,讓我越來越“悲觀”的是,發(fā)現被采者都越來越年輕,從70后采訪到80后,現在變成85后。
貝貝網CEO張良倫:我是86年的,其實我和你的想法一樣,我也是越來越悲觀,因為看到90后不斷的出來。我們公司現在平均年齡只有25歲左右,年輕的總監(jiān)是89年的,而且做得非常好。我感覺這個時代經驗越來越不值錢了,我們這種年紀的人已經慢慢老去,我們以前可以說我們30歲以下,可現在已經30歲了。從現在開始我們是“奔4”的人了。
億邦動力網:85后這一代人創(chuàng)業(yè)和前輩們比,有哪些不一樣?
貝貝網CEO張良倫:我覺得在創(chuàng)業(yè)的洪流中,我們是“承上啟下”的一代。“承上”的話,我們有優(yōu)勢,比如說我們這一代人可能物質壓力更小一點,有資本的推動和大的創(chuàng)業(yè)環(huán)境的支持。同時,和下一代人比,我們有一些相對不夠好的地方,比如說85后更加偏傳統(tǒng)一點,在創(chuàng)新力上,相比會弱一些。
但是,因為我們意識到了這個問題,所以一直在彌補。如果未來這一批創(chuàng)業(yè)者獲得成功,他們有老一輩創(chuàng)業(yè)家的情懷和社會責任感,但同時面對未知的變化,成功的難度也會比老創(chuàng)業(yè)家更大了。
億邦動力網:你如何理解商業(yè)上“傳統(tǒng)”和“創(chuàng)新”這兩件事情?
貝貝網CEO張良倫:今天創(chuàng)新的明天都是傳統(tǒng)的,沒有人是一直創(chuàng)新的,所以真正留到后的應該是一個創(chuàng)新的團隊,一個創(chuàng)新的文化和大的土壤,而不是單一的某個人的創(chuàng)新。我們在創(chuàng)業(yè)的時候,是創(chuàng)新的開始,因為我們是用一套新的打法去做這個行業(yè),不管早做童裝,還是與平臺合作,在這個洪流中是有自己的價值和創(chuàng)新的地方的。
今天來看,可能所迸發(fā)出來的創(chuàng)新會比以前少一些。一方面是創(chuàng)新的難度變大了,當你有足夠大的規(guī)模的時候,創(chuàng)新就變的更難了。比如說從零開始到今天100萬、明天500萬、后天1000萬,下個月就可能變成2000萬,它是能夠時刻感受到創(chuàng)新的魅力的。但是當今天你有10個億交易額的時候,創(chuàng)新很容易被淹沒在規(guī)模里,這是一個大公司的陷阱。很多東西一開始總看不上眼,也覺得和你的規(guī)模相比太小了,很多時候我們低估了創(chuàng)新的力量。
這種情況下,隨著公司和年齡的成長,經驗在里面權重越來越高,就會陷入到創(chuàng)新者的窘境。我自己也會反復提醒自己避免走到這樣一個陷阱里去。
億邦動力網:你是一個保守的人嗎?
貝貝網CEO張良倫:我覺得我在戰(zhàn)略上是比較激進的,可能會完全拋去過去所有的東西從零開始,但是我在戰(zhàn)術上是偏穩(wěn)一些的。
我們在2010年開始創(chuàng)業(yè),做返利,做了2年徹底扔掉了,而且那個時候一直是行業(yè)的。
再后面做導購的時候,我們很快做到了折扣導購領域的前兩名,但是很快發(fā)現這個事情有天花板,就馬上放棄了,開始做貝貝這樣一個母嬰電商平臺。而且那個時候我們都沒有小孩,連母嬰是什么都不知道。
所以,在戰(zhàn)略上、甚至在驅動創(chuàng)新方面,我們是非常的激進和敢于擁抱創(chuàng)新的;但是,同時在戰(zhàn)術上我們相對偏穩(wěn)一些、謹慎一些。因為我們要控制企業(yè)發(fā)展的風險。所以,我們在米折轉貝貝的過程中,還留了一部分人做米折,確保貝貝這條路沒有真正走通之前,這家公司是可進可退的。
我們作為一個企業(yè)的經營者,需要去做平衡,你今天可以吃肉,明天可以喝粥,但是你不能讓你的員工天天陪著你喝粥。你為了確保今天吃肉的員工明天還是可以吃肉,要稍微走得穩(wěn)一點,所以我們一直在平衡這種創(chuàng)新和風險。
億邦動力網:這種平衡時常會讓人很焦慮?這種焦慮又應該怎樣擺平?
貝貝網CEO張良倫:這是一個創(chuàng)業(yè)者的長遠命題。在這個過程中,創(chuàng)業(yè)多多少少都有這種間隙性的焦慮癥,每一年我差不多都會有兩次。同時我已經習慣了這種焦慮,所以心態(tài)比以前更平和。而且處在不同規(guī)模時期的人的焦慮是不一樣的。剛創(chuàng)業(yè)的焦慮是明天不變就會死掉,但是今天的焦慮是應該穩(wěn)中求變,不斷尋找機會,同時把眼前的事情做好,這和之前是不一樣的。
其實一家企業(yè)規(guī)模的變大并不會讓這家公司成功的概率增加,也并不會讓它死亡的風險降低,甚至有時候規(guī)模更大會增加它的風險。因此,規(guī)模變大并不會降低每一個人的焦慮。
我們現在就在思考一個問題,當前網上零售已經很成熟并且有行業(yè)巨頭,新創(chuàng)業(yè)者到底有什么機會,如果創(chuàng)造不出和這些原有大平臺相比的價值差異化優(yōu)勢,消費者為什么選擇你?這些問題比以前更難回答。以前是和競品競爭的時候如何終做的更好。這些問題在某種程度上是在你可以掌控的范圍內,并且更加容易。這個過程像下棋,你比別人多想一步或者你比別人下的更穩(wěn)一點。因為你們是兩個同樣體量的企業(yè)。好比兩個拳擊都是60公斤級、70公斤級的,它是沒有問題的,但是讓60公斤級挑戰(zhàn)100公斤級的時候,它是另外一種感受。
所以,當這個命題擺在面前的時候,今天的規(guī)模并不會降低我的焦慮。
億邦動力網:遲早有一天貝貝網將變的更大了,會被巨頭盯上,你應該不會輕易地退縮吧?
貝貝網CEO張良倫:面對這件事情,我們的心態(tài)和不同背景下的是不一樣的。
,我們比較年輕,還有很長的時間可以做很多的事情,是所謂的“年輕無畏”的狀態(tài)。
第二,我們這一批創(chuàng)業(yè)者和過去的創(chuàng)業(yè)者有一些差異,我們一般來看都是擁有良好的教育背景和職業(yè)背景,素養(yǎng)的總體水平比以前高很多,而且見過大公司是怎么玩的。所以面對比較小一點的巨頭,一點都不懼怕,因為我們覺得你沒有比巨頭好多少。即便面臨巨頭,大家在共同的土壤中,也會相對比較淡定。你心里很清楚大平臺擁有更多優(yōu)點的同時也有缺點。在這個過程中用好“巧力”還是可以獲得自己的一畝三分田,可以讓自己慢慢長大。
現在來看,因為零售是一個特別大的生意,整個中國零售總額大概30萬億,線上大概10萬億左右。你稍微分一點蛋糕,拿走三個點可能就是1000億的公司了。
所以,面對如此之大的市場,不是把誰滅掉,或者一定要把誰打贏才能夠存在,而是你為所服務的人群創(chuàng)造了什么樣的差異化價值。如果這群人是喜歡你的人,你也不用在意其他人有多么喜歡你。
從這點來看,我們的心態(tài)是蠻平和的,我們要不斷去尋找其他的弱點和劣勢,特別是很多所不能攻克的弱點,用這個時間差很快、很好地把自己的力量積攢起來,把自己做大。
現在能夠確定的是,貝貝網一定會實現每一年的增長,在持續(xù)快速增長的過程,一定會在原有的存量市場里越來越大。
今天,我們除了思考如何創(chuàng)造差異化價值之外,更多的焦慮是來自于后面,就是創(chuàng)新的焦慮。
,我們自己是否能夠確保持續(xù)的創(chuàng)新,因為我們見證過創(chuàng)新的力量,我們知道這份力量有多大。而實際上很多人低估了創(chuàng)新的力量,因為他們自己高估了自己的創(chuàng)新能力,他們以為自己創(chuàng)新了,其實沒有創(chuàng)新。
第二,一定會有很多新的創(chuàng)業(yè)者比我們更加新,這些新的創(chuàng)業(yè)者是站在老一輩的創(chuàng)業(yè)者的肩膀上。這個過程中我們需要花一半的精力往前看,同時需要花另一半的精力往后看。我們要在大的環(huán)境中,不斷地用靈活的身段在這個過程中取得很好的競爭力。
焦慮很多時候是推動一家企業(yè)發(fā)展核心的理念。如果今天每個人都滿足于現在這樣的規(guī)模和業(yè)績了,這個才是可怕的。
所以,今天一個相對沒有危機感的創(chuàng)業(yè)者,是非??膳碌?。你會發(fā)現創(chuàng)業(yè)就像爬山一樣,你已經爬上了一座山峰了,往下肯定看到的是更高的山,你還會看比你矮的山峰嗎?
所以這個過程中要保持一個良好的心態(tài)。
只有創(chuàng)造母嬰的新紅利才是創(chuàng)造獨有的價值
億邦動力網:如果把電商分為傳統(tǒng)電商和創(chuàng)新型電商,你對傳統(tǒng)型電商不滿意的地方是什么?
貝貝網CEO張良倫:“存在即合理”。今天新的一批電商能夠做起來,一定說明老的電商做的還不夠好。這一方面是由于大的商業(yè)規(guī)則和模式所決定的,另外是由于時間窗口所決定的。如果去對標傳統(tǒng)電商,還是有一些機會的:
一是體驗變革的機會。比如,利用碎片化的時間,如何讓你的消費者進來就知道要買什么,你推薦的都是他感興趣的東西,并且把你的商品進行更好的精選和組織,給消費者更加確定性的好貨品,這就是推薦體驗的提升。如果你能夠提供更有確定性的、好貨低價的體驗,提供更加友好有趣的、專屬的場景式的購物推薦體驗,都有機會進行變革。
二是零售效率的提升。早的淘寶是提升了整個商品的對接、信息流通、支付信用的效率,很好的把商品流、現金流、物流進行了梳理,而京東是把整個物流和倉儲的效率提升了。
即便在已解決的問題里面,還是有很多機會。比如說以供應鏈效率提升來看,今天倉儲物流好像已經很成熟了,特別是供應鏈的倉儲采購體系。但是我們看到京東更多是解決了標品的供應鏈問題,在童裝上,還沒有誰的供應鏈能解決得非常出色。
所以,我認為還是有機會的,貝貝希望解決的是,做出一條優(yōu)的、有效率的母嬰供應鏈體系,這就是貝貝的價值,并且在未來競爭中可以確保處于很好的位置。
綜上所述,不管在消費者體驗的變革還是零售效率的提升上,新的創(chuàng)業(yè)者都是有很大的機會的。
億邦動力網:從奶粉到童裝,品類跨度很大,母嬰電商的運營難度不亞于綜合性電商平臺,怎樣去平衡這些事?
貝貝網CEO張良倫:我們這個小的平臺其實已經干了大平臺所有五臟俱全的事情,貝貝幾乎選了電商解決方案中難的方案:我們把自營和平臺全做了,希望提供一個確定性的、全平臺的統(tǒng)一體驗。
比如說奶粉、紙尿褲這些品類全部是入倉直營的,全部用自己的供應鏈,由自己管理。回到服裝,它是一個相對的非標品,雖然直營供應鏈體驗是好的,但是效率并不是高的,因此應該用平臺的方式來改造它。這就會涉及到深度管控的平臺模式,服務、銷售、流量很多事情都是自己做。供應只需從他自己的倉庫發(fā)貨,而不需要入我的倉。因為入倉雖然提升了體驗,但是一定程度上降低了當前的效率和成本優(yōu)勢。
貝貝做的這些事情幾乎囊括了京東和淘寶的精髓,相當于同時擁有了這兩家公司的優(yōu)點。這件事對我們來說難度是挺大的,但恰恰因為我們做了這么多難的事情,今天的貝貝才會存在。如果選擇簡單一點的,你做的事情越少你應得的東西就會越少。正因為你做的事情越來越復雜、越來越多,你才會很持續(xù)的存在。
我們在解決這些問題的時候,一個核心的價值觀是不能搖擺的,就是“一切以消費者出發(fā)”。大家天天在喊“用戶”,其實很多時候還是“平臺”,你怎么想就怎么去玩。我們設計一些東西的時候必須學會敬畏消費者,從消費者的角度去思考這個問題。因為消費者買奶粉、紙尿褲的時候需要確定性的正品、確保收到東西時沒有破損。所以,這種情況下直營就是好的解決方案。
億邦動力網:貝貝網熱銷的童裝品牌是哪個?
貝貝網CEO張良倫:從之前的數據里來看,有幾類品牌賣的是比較好的:
一是像balabala這樣線下的非常知名的品牌。
二是淘品牌,比如說像貝殼元素這樣的品牌,如果真正用心經營,還是可以賣的很好的。
三是非常典型的品牌,就是在別的地方都不賣的,依托于貝貝渠道進行整個銷售和生產,我們內部叫做“貝品牌”,或者叫做“貝貝原創(chuàng)品牌”。
億邦動力網:“貝品牌”算自有品牌嗎?
貝貝網CEO張良倫:不算,就是有定向的流量扶持和定向團隊支持的品牌孵化。這樣的品牌,很多都是賣的還不錯的。
今天貝貝代表了整個母嬰行業(yè)的百態(tài),貝貝定位是要做大眾消費的,扶持大眾的品牌商,這意味著我們會把各種消費者喜歡的不同特征的品牌都引入進來。
例如,貝貝還有一些品牌是紅人品牌,而且是貝貝自己孵化出來的網紅,像大萌芊、玩具mM小姐。同時我們有自己的紅人公司,也和網紅公司如涵有戰(zhàn)略合作,專門做母嬰的紅人,從培訓到指導、供應鏈一整套服務。所以,這里產生了紅人品牌。
億邦動力網:如果Balabala這樣的知名品牌,可以在貝貝網見到,同樣也在天貓等其他平臺銷售,消費者有什么理由一定要到貝貝網上來買?
貝貝網CEO張良倫:,一個平臺要有系統(tǒng)性優(yōu)勢。我做了剛才所說說的事情,就是為了形成了系統(tǒng)性的優(yōu)勢,因此,貝貝是多元的、豐富性的存在。
要知道,消費者在分散,在去中心化,品牌也在去中心化,所以你很難靠單一品牌、單一打法把所有消費者服務好。這個過程中我們一直在嘗試做主流的,但是會用差異化的解決方案去滿足不同消費者的需求。
第二,回到具體問題上來,當消費者真正買Balabala的時候,你是不是能夠恰當好處地把Balabala的貨品放在合適的人手中?貝貝在大數據上做了非常大的投入,通過算法研究,嘗試在母嬰類目里做到更加有效率。
另外,貝貝網有天貓、淘寶沒有的殺手锏——買手。我們的買手在洞察每個品牌,去匹配消費者。以Balabala為例,其實Balabala起初在貝貝上賣的并不好,除了流量小之外,還有很重要的原因就是在貨品陳列上并沒有做得足夠精準。我們發(fā)現它更多的是提供大童的貨品,款式也不是特別新穎。這和貝貝情況是不一樣的,貝貝中0-6歲的小童更多一些。我們覺得貨品本身的選擇上出了問題,后來品牌顧問和買手與Balabala溝通,上了很豐富的中小童的款,并且款式相對比較新鮮獨特。同時Balabala會進行一些特賣,會優(yōu)先在貝貝進行銷售,所以某種程度上我們又有一些價格上的優(yōu)勢。
這種情況下,當商品選品的匹配度以及在價格管控上能夠有更好的體驗的時候,消費者會非常樂于在貝貝這兒買。而且,當消費者買母嬰已經上貝貝了,干嘛Balabala不在我們這兒買?
第三,無論是在具體的細節(jié)還是在大的商業(yè)策略來看,我們和品牌之間會形成補充。Balabala在貝貝網確實是賣的好的幾個品牌之一,而且我們一直很感謝Balabala對我們的支持,因為當年他們在不需要和我們合作的情況下,支持了我們這樣一個獨立平臺的產生。
這些知名品牌為什么要支持新興平臺?很重要的原因就是品牌商也希望平臺是多樣化的。如果全中國只有一個平臺,還有什么意思?這種角度上他們會支持我們,所以在很多時候也會給我們一些差異化的優(yōu)勢去幫助我們成長。當你在做一個正確、對全行業(yè)都有利的事情的時候,所有人都會反過來幫助你。
貝貝網CEO張良倫:可以這么理解,而且我們在提前做一些布局。因為消費升級,我要搶占未來會成為存量的、而現在在增長的市場,到時候那個存量就是我的。今天來看,誰還會有心思去思考新興品牌?去思考紅人品牌?他們沒有耐心,他們都在扎堆想,誰賣的好,我就把誰的拿過來。但是,今天你只是做了一個別人的拷貝版本,什么優(yōu)勢都沒有做出來,其實你本來就不應該存在的。
億邦動力網:京東從3C家電開始做起,走到今天大型綜合平臺,有它的偶然性和必然性,偶然性在于說他選擇了這個品類。你覺得母嬰這個品類往上走的話,可能遇到的挑戰(zhàn)是什么?
貝貝網CEO張良倫:我認為垂直和綜合不是一個很好的品類分法,垂直是一個過渡型態(tài),綜合與綜合也是有區(qū)別的。貝貝并不會定義自己未來成為一個綜合性的電商平臺,沒有這個目標。貝貝網目標是成為“中國媽媽信賴的購物平臺”,定位是一個人群的電商平臺。所以貝貝網的品類擴張也是圍繞媽媽相關的消費需求去滿足。媽媽相關消費有三點:給家里買東西、給自己買東西、給小孩買東西。其實我們把這三個需求場景服務好就可以了,所以我們的品類的外延是自然而然的。但是外延完畢以后,并不會成為下一個淘寶或者京東一模一樣的公司,因為我們沒有想做全品類,我們想做的是這個人群相關的關聯(lián)品類。
很多媒體朋友說貝貝網是第二個京東之類的,其實這是不成立的,不可能有這樣的機會的。我們要成為個貝貝,是不是有機會成為我們所理解的“媽媽經濟”領域的勝出者。假定我們這個模式本身是成立的,我們應該擁有這個模式所對應的應有的規(guī)模和體量。但這個規(guī)模和體量是不是能夠達到京東和淘寶的規(guī)模?我覺得不一定。對一個零售公司來講百億還是挺重要的,因為百億就意味著你在零售里已經是一家非常大的一家公司了,是一家行業(yè)的不可或缺的零售公司了,有機會對于這個行業(yè)產生影響力和價值的。
同時,500億也很重要,淘寶和京東都過了500億,唯品會過500億也可以的。唯品會已經給大家樹立了很好的榜樣,它做到了規(guī)模化,雖然規(guī)??赡軟]有淘寶京東大,但是你不能因此認為它是一個不好的公司。
往下我們花個幾年的時間,如果能夠做到這樣一個規(guī)模,我覺得我們對自己是滿意的,但是我們并不追求是不是可以做到5000億、1萬億。我們有屬于自己的故事,而且應該欣然接受我們的故事,不用刻意的追求你好像一定是那樣的。
母嬰電商時間窗口已過 商品運營重要性凸顯
億邦動力網:貝貝網算是在創(chuàng)造新的市場增量嗎?
億邦動力網:當前流量紅利時代已經過去,接下來該如何去創(chuàng)造新流量?
貝貝網CEO張良倫:目前來看整個移動互聯(lián)網的人口紅利確實在消失,現在移動端流量占80%,剩下才是PC、iPad這樣一些設備,所以更多的是存量了。
這個問題是我們要面臨的挑戰(zhàn),同時也是一個優(yōu)勢。它意味著母嬰電商的時間窗口已經過去了,別人比我更難獲取流量了。但是以我們今天拿到的數據來看,貝貝在(母嬰品類)移動端的流量應該是第二名的5-10倍,意味著別人要追趕就很難了。
客觀來看,流量一直在,只不過它去往了不同的地方。所以我認為傳統(tǒng)流量紅利消失了,但是新的流量紅利其實無時無刻都在產生,只是你有沒有發(fā)現和抓住而已。
2014年的時候,很多人說互聯(lián)網紅利已經過去了,因為PC已經很成熟了,但是我們恰恰看到移動端在快速崛起,所以我們非??斓霓D移到了移動端,并且徹底放棄了PC。當我把所有精力都投入在移動端,而很多同行同時做PC和移動的時候,因為聚焦會帶來很大的回報,我們搶了移動電商末班車的紅利。
這些紅利總會有人去享有的,比如說微信、微博生態(tài)的紅利,讓紅人所享有,誕生了張大奕、大金。再比如今日頭條,其實在早期,今日頭條投放沒有那么貴,它也是有紅利的。往下我非常確定性的認為,每一年都會有新的流量紅利產生。所以,我們用慣性思考紅利沒有紅利了,其實不是沒有紅利了,只是老的玩法失效了。
雖然我們承認流量創(chuàng)新的難度越來越大了,但對整個未來的發(fā)展還是非常樂觀的。
除了流量獲取,影響DAU往上走更大的因素來自于老客的留存。表面上你在做流量,實際上你在做運營。今天當你把所有用戶吸過去,他為什么沒有留在你這兒,因為你的運營做得不夠好,你沒有創(chuàng)造出你運營出來的差異化體驗和價值。
對于貝貝網來說,如果流量未來持續(xù)往上走,核心的原因是因為我把貨品用的足夠有效。通過后優(yōu)化后端和供應鏈效率的提升,讓貨品品質變的更好,可以上更多新品,上更多在別的地方買不到的東西,且性價比做的足夠好,口碑傳播的效應也是非常大的。貝貝MAU大概超1000千萬,一個月可能賣出去一兩萬件的商品。,這1000萬人群就是我天然的土壤,如果做得足夠好,消費者是可以幫助我做傳播的。
但是我們要警示自己的是什么?
當你的體驗只能提升5%、10%的時候,消費者是感受不到的,這種情況下其實沒有什么用,所以一定是做非常非常多的事情,形成倍數的體驗差異,那時候才可以達到一個新的里程碑。
億邦動力網:貝貝的DAU是多少?
貝貝網CEO張良倫:DAU200多萬。
億邦動力網:如何做到如此高頻?
貝貝網CEO張良倫:首先,必須承認百萬級別的DAU是一個很典型的第二陣營的電商平臺。陣營的巨頭們每天擁有幾千萬甚至上億的DAU。
其實DAU增長是非常難的,MAU的增長反而是更容易的,MAU增長不代表用戶天天都會來。我們以第三方的專業(yè)數據來看,貝貝網DAU的排名是高于MAU的排名,用戶使用時長的排名也高于MAU的排名。這意味著貝貝網在同等第二陣營的電商公司中用戶粘性是更高的,平均打開貝貝的次數和使用的時間是長的。
百萬級別的DAU在電商中也是前十了。如果貝貝沒有做起來,母嬰電商這個事情可能根本不會成為一個主流電商,原因在于真正能夠過百萬DAU的(母嬰電商)只有貝貝一。因此,一個行業(yè)和一個創(chuàng)業(yè)公司是相互成就的。
其次,如何做到?商業(yè)模式的架構就決定了路徑的選項。很多時候因為我們做了太多簡單的事情和眼前的事情,所以我們忽略了長期的東西。
,到底做奶粉、紙尿褲可以讓DAU變的更高,還是精力放在童裝、童鞋上面可能讓DAU更高?以前很多人都認為是奶粉、紙尿褲,因為它高頻,但是我們在思考商業(yè)模式的時候發(fā)現這是一個陷阱——其實應該是童裝、童鞋。因為雖然奶粉、紙尿褲會不斷買,但是每個星期只會買一次,買完了不會再來我這兒了,這意味著你多把MAU做上去,DAU是上不去了。相反,雖然童裝看上去隨時可以不買,但是也隨時可以買。一個家庭里永遠不會嫌多了一件童裝或是一件玩具。今天買一雙普通的鞋子,明天可能覺得閃閃發(fā)光挺好的,后天爬山也要買一雙鞋子,永遠不會嫌多,所以消費頻次非常容易被引導和迸發(fā)的。
我每天都會推出新的款式、新的品牌,所以我們的用戶特別擔心明天錯過了,貝貝網和消費者建立這種默契會引導他更頻繁地來使用貝貝??瓷先サ姆莿傂鑼嶋H上恰恰成了剛需,看上去非低頻實際上成了一個高頻。
第二,當很多人注重品牌廣告或者瘋狂引流的時候,貝貝在運營上投入精力是大的。貝貝有300個買手團隊、采購團隊?,F在我們可以自信的說,貝貝在整個母嬰品牌覆蓋度上應該僅次于淘寶,絕大多數的商家都入駐了貝貝。一方面貝貝網引導品牌商入駐;如果品牌商不來入駐,我們會引導一級經銷商來入駐;如果一級經銷商不行,會引進二級經銷商,或者我們自己采購。
所以,我們用組合式的打法,確保能夠拿到足夠豐富的貨品,終貝貝靠什么?靠貨品留人。如果我今天只是做一些錦上添花的事情,例如做了一個社區(qū)或者做了一個游戲,不是說它不重要,而是它不是根本,根本是回到貨,因為你是做零售的。今天來看,核心是在貨上面花了足夠多的精力,用足夠的敬畏的心態(tài),踏踏實實在做這個事情,而這個事情是別人一天兩天學不過去的。
億邦動力網:可不可以說,選品才是貝貝網的核心?
貝貝網CEO張良倫:是非常核心的競爭力。
我們當初組建買手團隊的時候,發(fā)現頂尖的買手根本不愿意來我這兒,他們自認為不屬于互聯(lián)網公司。雖然我們當時引進了一些買手,但是買手的人數還是遠遠達不到期望,后我們走了非常難的路,就是招了一批人進來,規(guī)?;囵B(yǎng)出買手,并降低買手的進入門檻。以前一個買手可能需要5年、10年的經驗才能夠稱得上買手,但是在貝貝來看一年就夠了,因為我們有很強的數據支撐和工具作為輔助,同時有一些從傳統(tǒng)線下來的專業(yè)買手來傳授經驗。
以數據為例,買手天天在看無數的商品,選對了還是選錯了,在每天以及每周的選品會上會清清楚楚的用數據告訴你。貝貝的數據閉環(huán)和快速迭代會遠遠大于傳統(tǒng)企業(yè),貝貝極大的壓縮了試錯成本和買手訓練的時間。
經過兩年半的打磨,這個優(yōu)勢已經很系統(tǒng)化了,自然而然生態(tài)就生長了,買手眼光會越來越獨到,越來越有經驗,新人快速融入和快速上手,又會變的越來越快,沉淀下來的數據也會讓工具越來越好用。我們在踏踏實實沉下心來做零售。
億邦動力網:隨著規(guī)模的增加,貝貝網的買手團隊會增加更多嗎?
貝貝網CEO張良倫:我覺得會有一定的增加,但是不會增加的太多,因為我們是一個精選平臺,我每天上的品牌是有限的,上的單品也是有限的。我們只是讓他們不斷地在各種品類里挑選出更好的東西出來,但是不會無限的陳列,因為這里大的邏輯是什么?因為消費者每天不需要看到那么多的商品,一天給10萬個商品也看不過來,每天給他500個商品可能還能夠看的完。
億邦動力網:提高用戶使用頻次的前提,是幫助用戶節(jié)省時間?
貝貝網CEO張良倫:對,提升消費者的購物決策效率,節(jié)省他的時間,所以很多白領很喜歡用貝貝?;氐郊夷敲蠢郏镁褪悄憬o我,我買就好。這種是確定性的體驗,對于未來消費升級是很有體會的。
規(guī)模終是體驗和效率的平衡
億邦動力網:貝貝這幾年成長速度怎么樣?
貝貝網CEO張良倫:毫無疑問,貝貝在過去的2年半到3年的里成長速度是非常領先的,應該是領先的之一。
億邦動力網:是因為原來的體量小嗎?
貝貝網CEO張良倫:貝貝在短的時間做到一個足夠量級的規(guī)模,并且是能夠快速盈利的電商公司,是節(jié)奏把握的非常好。
電商公司的發(fā)展不是一條筆直的曲線,很多都一個高速增長,然后是一個平穩(wěn)期,找到一個點位再往上,爬梯式的增長方式。貝貝屬于很快進入爬梯式的第二個階段,還要解決很多問題,那個連接點到了以后,還會再到下一個非常高的曲線。
所以,貝貝接下來至少半年到一年時間里會處于兩個狀態(tài):穩(wěn)定增長的過程以及為下一個指數級增長積聚力量的階段。
億邦動力網:有人說電商的上半場主要解決了規(guī)模覆蓋,但是沒有帶來真正的高效。
貝貝網CEO張良倫:規(guī)模其實終來看是一個體驗和效率的平衡,有時體驗的提升就帶來了效率的下降。所以,即便認識到了這是好的體驗,不代表你今天會用這個方案。對我們來說也是一樣的,好的體驗就是所有東西都是在閉環(huán)的鏈路去做。
有人會認為,好的模式就是優(yōu)衣庫:從源頭工廠OEM到設計,再到品牌和銷售都是一體化的,你在優(yōu)衣庫買到次品的概率非常低,因為他們的鏈路設計足夠保證絕大部分人對品質的追求。
但如果你要走這樣一條路,沒有在合適的時機,可能你的效率會下降,比如說庫存的問題,就會導致后的失敗。
但創(chuàng)業(yè)者往往會感到很受打擊,甚至自卑。以前你做1億美金的公司感覺不錯,但看到身邊都是10億美金的公司;當你做到10億美金公司的時候,你看到身邊都是百億美金的公司。其實那就是你的追求。創(chuàng)業(yè)者對于規(guī)模的渴望和對未知的好奇,促使了這個社會的進步和創(chuàng)業(yè)者的成長。
在我來看,遵守事物發(fā)展的必然規(guī)律,你不用去羨慕任何一個。如果未來要成為一家非常具有規(guī)模的零售公司,我今天必須在過去三年高速的增長以后,靜下心來把我零售的每一個環(huán)節(jié)做得足夠好。
當我手里只有幾個億美金的時候,玩法只能選擇一條我認為好的、適合我當下的玩法。
所以,我們并不迫切的希望貝貝明年變成一個500億的公司。它已經到了一個生命周期里應有的階段,做這個階段應該做的事情。
當我的規(guī)模風險相對較小的時候,追求的是體驗的進一步提升;而體驗更進一步提升以后,我要把它的效率再拉回來,當我的體驗和效率到一個新的臨界點的時候,我應該再舍命狂奔了。
創(chuàng)業(yè)也是一門藝術,這個藝術我們永遠都在平衡,而且你要很清楚你現在處于什么階段,不能妄自菲薄,也不能盲目自大。
億邦動力網:這樣的一個狀態(tài)就能保證盈利嗎?
貝貝網CEO張良倫:換個角度來看我為什么追求盈利?是因為我覺得規(guī)模以及行業(yè)格局到了一個安全的邊界。我認為短期內別人很難再超過我的體量了。
億邦動力網:假如說競爭對手像過去一樣打價格戰(zhàn),沖刺規(guī)模,挑戰(zhàn)一下貝貝網,你會有壓力嗎?
貝貝網CEO張良倫:我覺得完全沒有壓力,我們和同行的區(qū)別是,我是從紅海中走出來的,我一開始就做非標。這個市場本來淘寶是大的,有2000多億的市場,我就是在虎口奪食,一開始就面臨充分的競爭,因此我一點都不擔心這個事情。
反而我認為這是別人的壓力,今天我敢去追求盈利,因為我規(guī)模足夠安全了。我以前在求規(guī)模,后發(fā)現我是不高效的,現在我要提升我的效率。
舉個例子,比如說營銷,我發(fā)現有很多錢都不用掏的,可能我今天花一半的營銷費用可以做到之前80%的效果,但是你在之前求規(guī)模的過程中,把所有的牌都扔進去,你會發(fā)現你不在意那個錢花的經濟不經濟。
但是今天來看,我要去追求效率和營銷成本了,我為什么不把50%的營銷砍掉呢?我可以犧牲掉20%的收益的。
有的時候創(chuàng)業(yè)者之所以是創(chuàng)業(yè)者,是因為它的賭徒心理,但是我們恰恰克服的也是賭徒心理。
貝貝是在2015年下半年開始做供應鏈的,到今年上半年6月份只做了三個季度左右,那幾個月我的自營是虧損是非常嚴重的,倉儲、設備、人員一鋪下去,都是巨額虧損的巨大的投入。
當我這個階段還繼續(xù)虧的時候,我就覺得不明智了,開始管控所有的東西。減少包裝盒、快遞費用,在倉儲建設方面,是不是可以把全國倉儲部署的更加完整,建設分倉平衡掉我的快遞成本。
今天來看盈利是靠我去提升我的效率來盈利的,而為什么提升效率,是因為我已經覺得相對到這個階段了。
互聯(lián)網就是用錢換時間 但要駕馭好和資本的關系
億邦動力網:提升運營效率其實也是一個精打細算的過程。過去的零售業(yè)大家都是把一塊錢分成兩半花,而互聯(lián)網卻是口袋里只有一塊錢,也可能按照10塊錢花,是什么促成了這種情況?
貝貝網CEO張良倫:我覺得是錢換時間的問題。當你今天快速發(fā)展到一定規(guī)模的時候,就意味著需要驅動力。
我們還是認可資本的力量的,需要花5年時間產生規(guī)模的,可能有了資本的推動以后,花一年、兩年就可以達到。線下要做一家母嬰零售公司,10年精力也就只有二三十億規(guī)模,但是今天來看我要花2年多的時間做到100億左右的規(guī)模,只有有資本推動的時候才可能更快。
這種情況下你要做出選擇,要不要選?我覺得,當今天來看錢有價值的時候,應該選擇。
雖然我們在融資上非??酥?,但還是確保過去一年做一次,恰到好處就好。
我們在去年下半年的時候,已經完全超過了線下大的母嬰零售企業(yè),資金在其中起到了很大的作用。
互聯(lián)網的魅力是什么?互聯(lián)網的魅力就是可以快速規(guī)?;?/strong>。線下不管有多少錢、多少資金都做不到,因為你要鋪100家店的時候只能觸達1000萬用戶,這100家店要培養(yǎng)100個電商,要選好100個地址,把這100個店都運營好,是非常漫長的過程。對于我來看,只要我做的足夠好我就增加幾臺服務器而已,我的人員、貨架是可以復制的,它是足夠快的。
一家快速增長的互聯(lián)網企業(yè),前幾年一定是巨額虧損的,當你沒有這么多的資金的時候,能不能從資本那兒借力,這是一個很合理的生意模式。
億邦動力網:投資人把這筆錢送到你面前的時候,會不會要求你既要節(jié)省,又要沖刺規(guī)模?
貝貝網CEO張良倫:投資人也是一個相對比較焦慮和糾結的群體,他們既希望你要有足夠大的規(guī)模、速度,同時又希望你不要燒錢,能夠賺錢。
在這個過程中來看,創(chuàng)業(yè)者能夠做的事情是什么?你要選好投資人,要選那些真正相對來看有耐性的,能夠注重長期回報的投資人。如果選了短視的投資人,你這家企業(yè)可能也會變得短視。
貝貝在投資人的選擇上一直非常慎重:
,因為貝貝對未來的發(fā)展有非常大的信心,所以我們一直堅持不站隊,我們只選財務投資人。
第二,我們的投資人幾乎在投資界都是10年以上的品牌,他們給我們的幫助是很大的。
第三,從的股權結構和組織結構來看,貝貝是一家管理層控股的公司,應該按照管理層的方法去發(fā)展這家公司,因為我是大股東。所以,一個很好的股權結構可以確保我們按照想有的節(jié)奏去發(fā)展。
但是對一個創(chuàng)業(yè)者來說,瘋狂的融資、瘋狂的在吸收股份狂的在稀釋股份,用不恰當的時機,導致了自己可能只有幾個點的股份,后投資方給你的壓力會很大。
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