現(xiàn)在很多經(jīng)銷商，尤其是渠道商，睡不著覺的地方在于：大B（集中式B端電商，如阿里的1688）的介入，有資本做靠山，流量做平臺(tái)，占據(jù)區(qū)位優(yōu)勢(shì)，居高臨下，自己苦心孤詣經(jīng)營的那一畝三分地，仿佛別人家的囊中之物，取去不費(fèi)吹灰之力。

　　而我的觀點(diǎn)恰恰相反，B2B時(shí)代到來的時(shí)機(jī)還未完全成熟，即使時(shí)機(jī)成熟，其過程必然艱險(xiǎn)，命運(yùn)必然多舛。

　　不過是“乾坤大挪移”

　　如果京東、阿里將B2B資源投入到中國農(nóng)村的物流體系和產(chǎn)品體系的改進(jìn)上，互聯(lián)網(wǎng)去農(nóng)村啃骨頭，而不是在城市搶肉吃，這是中國的幸事，行業(yè)的幸事，雖然這違背商業(yè)逐利的本性。

　　所以，我一直歡迎淘寶走到農(nóng)村、京東去到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，加速品類豐富和貨品流通，為五、六線，甚至七、八線山區(qū)的消費(fèi)者改善生活質(zhì)量、提升生活品質(zhì)。

　　但是，京東們?nèi)绻皇窍氚呀?jīng)銷商干的活，憑借平臺(tái)優(yōu)勢(shì)攬過來，除了在支付方式、信用系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)營銷上存在價(jià)值（也僅僅是營銷價(jià)值），B2B對(duì)商業(yè)環(huán)境的改善相當(dāng)有限。

　　因?yàn)椋阅壳爸袊慕?jīng)濟(jì)現(xiàn)狀，地級(jí)以上的城市，不存在產(chǎn)品短缺的問題，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉也不是主要問題，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在城市里做渠道優(yōu)化，是典型的吃柿子撿軟的捏。地級(jí)以上的城市，缺的是真正創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)，以及高品質(zhì)的產(chǎn)品，這也是為什么一幫中國人跑到日本買馬桶蓋的原因。

　　“乾坤大挪移”式的B2B，只是再造了一個(gè)電商，再造了一個(gè)壟斷平臺(tái)，而這個(gè)趨勢(shì)與互聯(lián)網(wǎng)“去中心化”精神是違背的，對(duì)社會(huì)的價(jià)值不大。

　　截和難度大

　　經(jīng)銷商是一個(gè)典型的熟人圈子，經(jīng)銷商本身也是一個(gè)很“小微”的公司，上下游的相互幫扶、支持是比較多的，以中國地理的廣闊，很多操作是口頭約定，是不規(guī)范的，這是規(guī)范企業(yè)干不了的地方。

　　全面互聯(lián)網(wǎng)化，進(jìn)出都有“云賬”，你開發(fā)票給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商有了進(jìn)項(xiàng)，還不知道怎么做銷項(xiàng)呢！

　　現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的B2B公司，都是奔著上市去的，不規(guī)范怎么弄？也許睜一只眼閉一只眼，倒逼國家政策，也是選擇之一，但這需要時(shí)間，也需要過程。所以目前截和的難度比較大，成本也會(huì)比較高。

　　會(huì)不會(huì)對(duì)供銷格局有影響？肯定會(huì)有，但是進(jìn)度會(huì)比C市場更艱難。方向上，如果盯著城市，對(duì)社會(huì)價(jià)值不大；方法上，如果只是接管，對(duì)零售商價(jià)值不大。

　　折騰

　　如果連一眾“小B”都無法逃脫被收割的命運(yùn)，經(jīng)銷商在B2B時(shí)代能有好日子過嗎？

　　從過去的倒?fàn)數(shù)絺€(gè)體戶，從零售商到渠道商，作為中國經(jīng)濟(jì)活躍的個(gè)體細(xì)胞，曾經(jīng)是一群無拘無束、天馬行空的人，是一群被稱為趕上了好時(shí)代的人。

　　互聯(lián)網(wǎng)來臨之后，先是信息話語權(quán)被削弱；接著，電商與物流來了，將原本豐厚的利潤一減再減；馬上B2B又要攪局，平臺(tái)要直供了，廠家要直營了，經(jīng)銷商在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成了抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱的群體，成了容易被捏的軟柿子。

　　渠道商要在殘忍的淘汰游戲中存活下來，必須要學(xué)會(huì)在“折騰”中找出路。

　　出路一：渠道商自己抱團(tuán)

　　既然渠道是渠道商的優(yōu)勢(shì)，各個(gè)地方諸侯為什么不能聯(lián)合起來，化零為整，組織產(chǎn)品和對(duì)接終端？

　　我原來認(rèn)識(shí)的一個(gè)河北經(jīng)銷商，在佛山自己創(chuàng)立了一個(gè)企業(yè)品牌，利用自己在行業(yè)里多年經(jīng)營的人脈，將做水電光產(chǎn)品（水管、電線、燈具等）的各個(gè)省的大戶用股份合作的方式，聚集在這家公司旗下，根據(jù)銷量和投資額的大小，每個(gè)人都成為這家公司的股東。

　　品牌向廠家集采，形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還利用OEM的優(yōu)勢(shì)，主推自己品牌的產(chǎn)品，后利用各個(gè)省大戶的網(wǎng)絡(luò)快速地鋪到終端。

　　這有三個(gè)好處：

　　其一，專業(yè)的人做專業(yè)的事，大家對(duì)水電光這個(gè)行業(yè)都熟，理解趨勢(shì)和產(chǎn)品；

　　其二，合股合心，分權(quán)分利，每個(gè)人都用自己的網(wǎng)絡(luò)推自己的產(chǎn)品，不可能不用心；

　　其三，都是一幫老哥們、老兄弟，上不得臺(tái)面的事情都好私下協(xié)商著解決。

　　出路二：提升自己不可替代的價(jià)值

　　渠道商要試著把企業(yè)做不了，而自己能做的事情列出來，強(qiáng)化并形成核心優(yōu)勢(shì)。

　　比如，利用地理位置，整合少量多頻的送貨優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然這會(huì)增加成本，但是，我們絕大多數(shù)經(jīng)銷商對(duì)送貨線路是缺乏優(yōu)化的，是憑感覺的，送貨的頻次、線路、工具都有極大的優(yōu)化空間。

　　再比如，本地化服務(wù)，過去有些渠道商的想法是能推就推，能躲就躲，等著企業(yè)的反饋行事。

　　但有些售后問題，企業(yè)是一拖了之，渠道商就背了黑鍋。現(xiàn)在B2B來了，渠道商要有勇氣和能力將這些問題承擔(dān)下來，用區(qū)域平臺(tái)的力量去與企業(yè)談判，幫助零售商解決問題，也幫助自己提升價(jià)值。

　　這年頭，做搬運(yùn)工，也要做一個(gè)有技術(shù)含量的搬運(yùn)工。

　　出路三：擁抱趨勢(shì)和變化

　　如果經(jīng)銷商自己評(píng)估完，發(fā)現(xiàn)自己既沒有能力整合資源，也沒有價(jià)值可以提升，那你就只能擁抱趨勢(shì)和變化，成為B2B業(yè)務(wù)的一環(huán)。學(xué)習(xí)新的業(yè)務(wù)模式，深入其中，看看能為你帶來哪些價(jià)值，提升你哪些能力，在這個(gè)過程當(dāng)中，經(jīng)銷商自然能學(xué)到很多東西。

　　總之一句話；當(dāng)你看不清方向的時(shí)候，你可以跟著大勢(shì)走，總比站著不動(dòng)強(qiáng)。