消費(fèi)放緩，口袋收緊

　　在中國(guó)母嬰市場(chǎng)上，有一個(gè)數(shù)字被所有人津津樂(lè)道地傳唱，那就是“2萬(wàn)億”！起因是2012年有數(shù)據(jù)調(diào)查公司推算，2015年中國(guó)母嬰市場(chǎng)會(huì)達(dá)到2萬(wàn)億的規(guī)模。

　　于是，這個(gè)神奇的“2萬(wàn)億”就從2012年，一直被唱到眼下的2015年了。

　　在這個(gè)神奇的數(shù)字之下，好像所有的企業(yè)都被插上了起飛的翅膀。那真正的市場(chǎng)，是什么樣子呢？

　　先來(lái)看一組宏觀消費(fèi)數(shù)據(jù)：

　　從2014年一季度的宏觀經(jīng)濟(jì)各項(xiàng)指標(biāo)顯示看，一些重要指標(biāo)均有下行的壓力。其中突出的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)之一是消費(fèi)增速的放緩。

　　這表現(xiàn)在社會(huì)消費(fèi)品零售總額增速下降比較明顯。2014年1-3月社會(huì)消費(fèi)品總額為62081億元，同比名義增長(zhǎng)12%（扣除價(jià)格因素，實(shí)際增長(zhǎng)10.9%），為2006年2月份以來(lái)新低。

　　除了同比下降外，環(huán)比增長(zhǎng)也呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。2013年3月份以來(lái)社會(huì)消費(fèi)品零售總額月環(huán)比增長(zhǎng)均在1%左右，2014年1月、2月環(huán)比增長(zhǎng)為0.78%和0.71%，反映社會(huì)消費(fèi)釋放的活躍度還不夠。

　　再來(lái)看一組企業(yè)方面的數(shù)據(jù)：

　　消費(fèi)品生產(chǎn)商聯(lián)合利華（Unilever）、雀巢（Nestlé）和高露潔棕欖（Colgate-Palmolive）均報(bào)告，截至9月底的第三季度，在華銷售下滑，其中聯(lián)合利華下降20%。

　　根據(jù)行業(yè)協(xié)會(huì)——美國(guó)中國(guó)總商會(huì)（CGCC）的數(shù)據(jù)，100家大零售企業(yè)在截至9月的一年里銷售僅增長(zhǎng)0.1%，遠(yuǎn)低于去年同期10.1%的增幅。

　　“很明顯，在2014年上半年保持得相當(dāng)不錯(cuò)的家庭消費(fèi)，在第三季度有所放緩。”北京宏觀經(jīng)濟(jì)研究公司——龍洲經(jīng)訊（GaveKal Dragonomics）的中國(guó)研究總監(jiān)白安儒（Andrew Batson）表示。

　　消費(fèi)者研究集團(tuán)Kantar Worldpanel預(yù)測(cè)，快速消費(fèi)品（包括洗漱用品、飲料和玩具）的增長(zhǎng)今年將放緩至5.5%，低于三年前的15%。

　　“這是中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的新常態(tài)。未來(lái)將不會(huì)出現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)，而將是個(gè)位數(shù)的增速，”Kantar Worldpanel中國(guó)區(qū)總經(jīng)理虞堅(jiān)（Jason Yu）表示。

　　后再談?wù)剫胪髽I(yè)的數(shù)據(jù)：

　　一位嬰童食品企業(yè)的營(yíng)銷經(jīng)理告訴《中國(guó)嬰童》記者，某擁有幾十家連鎖門店的母嬰零售企業(yè)，今年的銷售額同比去年下降了40%；

　　一家在省會(huì)城市中心市區(qū)、經(jīng)營(yíng)面積50平米的嬰童零售門店，一年下來(lái)的利潤(rùn)剛好與各種成本持平。絕大多數(shù)嬰童零售門店呈現(xiàn)出“不賺錢”的趨勢(shì)。

　　競(jìng)爭(zhēng)加劇，蜂擁而入

　　同樣是因?yàn)?ldquo;2萬(wàn)億”的誘惑，以及傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展成熟與競(jìng)爭(zhēng)飽和，我們發(fā)現(xiàn)所有“其他”行業(yè)的企業(yè)，都開(kāi)始進(jìn)軍嬰童市場(chǎng)了。

　　以服裝市場(chǎng)為例。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，去年限額以上企業(yè)服裝類商品零售額同比增長(zhǎng)11.5%，增速較2011年和2012年分別低了13.6個(gè)和6.2個(gè)百分點(diǎn)，呈現(xiàn)連續(xù)三年放緩的態(tài)勢(shì)，是2003年以來(lái)的低。

　　服裝行業(yè)整體陰霾，童裝市場(chǎng)卻一片向好。業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，2012~2017年間，中國(guó)童裝市場(chǎng)零售額將翻倍增長(zhǎng)，復(fù)合增長(zhǎng)率將達(dá)20%。預(yù)計(jì)到2015年，中國(guó)童裝市場(chǎng)規(guī)?？梢赃_(dá)到1400億元。

　　于是，大批的成人服裝企業(yè)開(kāi)辟童裝戰(zhàn)線，有的加大童裝品牌的市場(chǎng)力度，有的開(kāi)辟新的“小號(hào)”生產(chǎn)線，有的聯(lián)合動(dòng)漫品牌做推廣，甚至把自身的品牌向動(dòng)漫延伸，建設(shè)寶寶中心、兒童城……

　　你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不但同行在和你競(jìng)爭(zhēng)，其他行業(yè)的人也會(huì)擠進(jìn)來(lái)和你競(jìng)爭(zhēng)。原來(lái)做飲品的出個(gè)兒童飲料就在超市上架；原來(lái)做衛(wèi)生紙的一窩蜂都在做紙尿褲；原來(lái)做杯子的貼個(gè)米老鼠就可以賣奶瓶。

　　而且，為了擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有些土豪企業(yè)還會(huì)不斷給自己加碼加量：

　　1、擴(kuò)充品類：原來(lái)只做紙尿褲的也開(kāi)始做嬰兒濕巾，甚至洗護(hù)用品了，因?yàn)槠奉愒蕉嘣饺?，批發(fā)商和零售商就越愿意合作；

　　2、擴(kuò)充品牌：收購(gòu)一個(gè)服裝品牌、合資一個(gè)外國(guó)品牌、代理幾個(gè)動(dòng)漫形象，這樣就實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)全面覆蓋，總有一枝花開(kāi)；

　　3、擴(kuò)張渠道，線下、線上、O2O，一個(gè)都不能少。

　　更有趣的是，看似和嬰童完全不搭界的互聯(lián)網(wǎng)公司也來(lái)湊熱鬧。360出了兒童手表，樂(lè)視出了玩具。重點(diǎn)不是他們出了什么產(chǎn)品，而是這種互聯(lián)網(wǎng)公司的營(yíng)銷基因太強(qiáng)大，他們的推廣思路，他們的公關(guān)能力，是傳統(tǒng)嬰童企業(yè)插了翅膀也追不上的。

　　怎么看，這都像是一個(gè)投入無(wú)止境、競(jìng)爭(zhēng)無(wú)出路的行當(dāng)。

　　品類殺手，發(fā)育中斷

　　中國(guó)母嬰連鎖業(yè)的發(fā)展歷史不過(guò)十幾年。

　　上世紀(jì)90年代末，中國(guó)母嬰店開(kāi)始萌芽，從大流通中分離出來(lái)，形成專業(yè)門店，集合多種品類的母嬰店開(kāi)始出現(xiàn)，分布在醫(yī)院周報(bào)和小區(qū)里，以“業(yè)態(tài)取勝”。

　　發(fā)展到2005年前后，單打獨(dú)斗的夫妻店慢慢被削弱了競(jìng)爭(zhēng)能力，母嬰零售連鎖開(kāi)始出現(xiàn)。這些連鎖的零售品牌以“規(guī)模取勝”，以規(guī)模滿足鋪店率。

　　時(shí)至今日，遍布在全國(guó)各地的區(qū)域零售有很多，不少老板都暗中摩拳擦掌，希望自己可以像當(dāng)年的國(guó)美、蘇寧那樣一統(tǒng)天下，席卷全國(guó)。事實(shí)上，市場(chǎng)也發(fā)展到了這一階段。

　　但是三四年前，仿佛一夜之間，零售梟雄蘇寧、國(guó)美突然發(fā)現(xiàn)，幾千平米的門店里空空蕩蕩，顧客都去網(wǎng)上購(gòu)物了。所以，天貓當(dāng)年在電視里播放的雙十一廣告，街道上毫無(wú)人際，商場(chǎng)的電梯上只落下了一只高跟鞋，那不是鬼片，那是現(xiàn)實(shí)版的恐怖片！

　　于是O2O成了線下零售大佬們自救的必需品。蘇寧被倒逼著做O2O的線上線下同價(jià)，國(guó)美也做了國(guó)美在線。

　　嬰童產(chǎn)業(yè)的從業(yè)者，還沒(méi)弄懂渠道和連鎖，就遭遇了電商的滅頂襲擊。

　　85-90，潮人當(dāng)媽

　　嬰童產(chǎn)業(yè)面對(duì)的顧客，是被很多企業(yè)定義為85-90后的消費(fèi)群體，這部分消費(fèi)者的鮮明特點(diǎn)，就是擺脫了傳統(tǒng)的育兒理念，她們更愿意、更舍得為孩子花錢。“孩子已經(jīng)成為了父母的飾品”，“孩子的衣服要買正合適的，要買各種款式和功能的”，……對(duì)企業(yè)來(lái)講，這無(wú)疑是重大的利好消息，但是，這群消費(fèi)者絕非“傻多速（人傻錢多速來(lái)）”！

　　她們的購(gòu)物場(chǎng)所發(fā)生了重大變化，選擇是隨意、隨機(jī)的，且絕大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)渠道/零售品牌沒(méi)有忠誠(chéng)度。

　　她們?cè)谶x擇商品的時(shí)候，是特別小心謹(jǐn)慎，甚至挑剔的消費(fèi)群體。

　　她們?cè)谑褂卯a(chǎn)品之后，會(huì)地公開(kāi)發(fā)表體驗(yàn)。偶然得遇一個(gè)細(xì)心的媽媽寫(xiě)了一份產(chǎn)品的試用報(bào)告，商家可能陡增幾千份銷量；而一個(gè)充滿了情懷的差評(píng)，可能會(huì)引發(fā)一場(chǎng)滅頂?shù)墓P(guān)危機(jī)。

　　上下游均未全國(guó)化

　　嬰童是個(gè)奇怪的市場(chǎng)：零售業(yè)抱怨制造業(yè)沒(méi)出息——除了奶粉和紙尿褲這兩個(gè)品類之外，就沒(méi)有幾個(gè)像樣的全國(guó)性品牌。與此同時(shí)，制造業(yè)也一直在抱怨零售業(yè)不給力——沒(méi)有一個(gè)全國(guó)性的零售連鎖渠道讓他們沖開(kāi)市場(chǎng)。

　　雖然目前還沒(méi)有一家母嬰界的“國(guó)美”、“蘇寧”存在，但是在東北、華北、西部、華中、華南這些重點(diǎn)區(qū)域，已經(jīng)形成了幾家初具規(guī)模的母嬰渠道大佬。他們熟悉本地消費(fèi)特征，各自有各自的拿手武器，也在嘗試著向其他區(qū)域擴(kuò)張的動(dòng)作，吸引了資本的注入，謀劃著上市的遠(yuǎn)景。

　　但是，就在他們等待起飛的這個(gè)節(jié)骨眼上，電商來(lái)了！恐怖的電商來(lái)了！

　　電商沖擊，毛利直線下降

　　有位嬰童零售店主算過(guò)這樣一筆賬：

　　假設(shè)一件商品的出廠價(jià)為1塊錢，實(shí)體門店如果想要保住13%的毛利潤(rùn)，那么商品的零售價(jià)就應(yīng)該是：1（出廠價(jià)）+0.33（省代中間商加價(jià)）+0.38（店面房租）+0.22（人員工資及商品積壓損耗）+0.29（毛利潤(rùn)）=2.22塊錢。

　　而電商的價(jià)格為：1（出廠價(jià)）+0.1（物流成本）+0.4（毛利潤(rùn)）=1.5塊錢。電商價(jià)格比實(shí)體店價(jià)格低32%，但毛利潤(rùn)卻能達(dá)到27%！

　　雖然此處電商價(jià)格的拆解里，忽略了電商銷售依賴流量轉(zhuǎn)化，忽略了運(yùn)營(yíng)推廣等成本。但是電商如今就是這么玩的，他寧愿自己貼錢去玩，反正一邊有投資方頂著，另一邊有品牌商愿意跟著他賠本賺吆喝。

　　實(shí)體門店在這樣的滔天巨浪下，要么關(guān)店，要么抱個(gè)零售品牌的粗腿成為形象體驗(yàn)店，要么玩命提升服務(wù)品質(zhì)，抓住社區(qū)用戶，24小時(shí)保持微笑一刻也不能懈怠。

　　門店整合困難

　　面對(duì)電商的沖擊，嬰童零售門店的O2O勢(shì)在必行，但是操作起來(lái)又異常困難。

　　以加盟形式的嬰童連鎖門店為例，某連鎖品牌旗下可能擁有幾百家零售門店，且同時(shí)遍布于一線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。這些加盟門店形態(tài)各異，有400平米的大店，有40平米的小店，店主的受教育程度和接受新鮮事物的態(tài)度參差不齊。本身在管理這些店鋪的時(shí)候，就存在非常大的困難，導(dǎo)購(gòu)的管理和培訓(xùn)，非常難以體制化、流程化，也沒(méi)有可以實(shí)施和執(zhí)行的考核體系。

　　就在這樣的形勢(shì)下，加盟商又遇到了電商的挑戰(zhàn)。如何說(shuō)服這些加盟店來(lái)參與O2O？如何讓門店愿意共享數(shù)據(jù)？如何在基本的門店零售服務(wù)都沒(méi)做好的情況下，去提升更深層次的顧客服務(wù)意識(shí)，在網(wǎng)絡(luò)上黏住顧客，發(fā)現(xiàn)顧客的需求，為顧客提供更細(xì)致的服務(wù)？

　　在這個(gè)壓力山大、危機(jī)重重但戰(zhàn)略機(jī)遇不世出的時(shí)代，現(xiàn)在的大佬和未來(lái)的大佬，都在緊張地觀察，饑渴地學(xué)習(xí)，積極地求變，追尋那些足以改變產(chǎn)業(yè)格局的消費(fèi)力量和商業(yè)變量。

　　我們專訪樂(lè)友、愛(ài)嬰室、麗家寶貝和喜陽(yáng)陽(yáng)四家嬰童連鎖企業(yè)的當(dāng)家人，探詢他們?cè)谶@個(gè)巨變時(shí)代的自我變革。

　　之所以選擇這四家企業(yè)，是因?yàn)樗麄兏骶咛厣?，代表了?dāng)今的中國(guó)嬰童連鎖：

　　愛(ài)嬰室和麗家寶貝均在一線城市深耕多年，對(duì)電商沖擊的體會(huì)深，他們的市場(chǎng)境遇，二三四線城市的嬰童店未來(lái)必定經(jīng)歷；他們的大轉(zhuǎn)型，不論成敗得失，必將成為同行的借鑒范本。而一南一北兩家企業(yè)轉(zhuǎn)型的不同思路，則昭示出即使市場(chǎng)類似，不同的企業(yè)基因?qū)β窂竭x擇也有著巨大的影響。

　　喜陽(yáng)陽(yáng)身處的中國(guó)西北邊陲四省，則是中國(guó)市場(chǎng)的另一極，那里的世界一樣被互聯(lián)網(wǎng)覆蓋，卻因?yàn)榛A(chǔ)設(shè)施的缺乏和商業(yè)的發(fā)育不全，呈現(xiàn)出邊界不那么清晰的市場(chǎng)樣態(tài)，其應(yīng)對(duì)思路和轉(zhuǎn)型選擇或許更能代表中國(guó)廣袤內(nèi)陸的嬰童門店。

　　而樂(lè)友似乎是介于這二者之間。樂(lè)友生于一線城市，脫胎于第一波互聯(lián)網(wǎng)高潮，如今在應(yīng)對(duì)電商沖擊、鍛造新商業(yè)模式的同時(shí)，又積極向外埠擴(kuò)張實(shí)體門店，線上線下齊頭并進(jìn)，雙線作戰(zhàn)，已經(jīng)成為區(qū)域性連鎖走向全國(guó)的急先鋒。

　　我們?cè)诖酥饕懻撘韵陆裹c(diǎn)：

　　■實(shí)體門店還有價(jià)值嗎？

　　■現(xiàn)在是不是連鎖擴(kuò)張的好時(shí)機(jī)？

　　■如何看待并應(yīng)對(duì)電商的沖擊？

　　■如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)？

　　樂(lè)友CEO胡超：后比拼的還是對(duì)供應(yīng)鏈的把控

　　電商對(duì)你們實(shí)體店的主要沖擊是什么？

　　早期主要是價(jià)格。

　　比如車床，我們一直認(rèn)為這是必須看實(shí)物才能購(gòu)買的，結(jié)果車床受電商沖擊很大。車床價(jià)格高，一兩千的東西，可以便宜一兩百，而且不滿意還可以退。消費(fèi)者很在意這個(gè)差價(jià)，所以他可以忍受在實(shí)體店買車床的各種不方便。

　　一桶餅干，原來(lái)賣十元，現(xiàn)在賣八元，店里買還是回家上網(wǎng)買，沒(méi)什么好糾結(jié)的，顧客隨手就拿了。而奶粉消費(fèi)每周一兩罐，每罐都要一兩百，每桶省二十多元，十桶就是幾百，顧客是愿意糾結(jié)的。所以車床、喂養(yǎng)、奶粉、紙尿褲受到電商價(jià)格沖擊很大。

　　那么實(shí)體店怎么應(yīng)對(duì)這種沖擊？

　　我們發(fā)現(xiàn)國(guó)外零售商受電商沖擊小。為什么？因?yàn)檫@些連鎖自己就轉(zhuǎn)身成為電商了。美國(guó)每個(gè)大品類都有品類殺手，幾百家上千家全國(guó)性的連鎖。他們的渠道早就扁平化了，供應(yīng)鏈很高效，自己做電商就可以。別人要替代他還不行，因?yàn)橄M(fèi)者就認(rèn)同他是這個(gè)品類的代表。

　　這個(gè)對(duì)零售商的要求很高。供應(yīng)鏈整合得不好，零售就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　而中國(guó)嬰童業(yè)沒(méi)有規(guī)?；倪B鎖零售商，這跟廠家不夠規(guī)模是有關(guān)系的。家電行業(yè)30年，用了20年時(shí)間整合完畢，前五前十占到多少份額？！

　　上游初步整合，才能支持零售端快速整合。國(guó)美早期開(kāi)店，選個(gè)場(chǎng)館，交個(gè)押金，然后廠家給錢做裝修，派人做銷售，日子很好過(guò)。為什么？因?yàn)?000年左右國(guó)內(nèi)家電業(yè)已經(jīng)初步整合了?，F(xiàn)在國(guó)美蘇寧加起來(lái)要超過(guò)行業(yè)10%。嬰童業(yè)不行，全國(guó)六七萬(wàn)家寶寶店，分散，沒(méi)規(guī)模。

　　那么嬰童零售商只能等著上游整合完畢嗎？

　　我們選擇定位在0-6歲這個(gè)窄眾，然后橫向走規(guī)模。不能擴(kuò)到很大，否則很難形成規(guī)模。相對(duì)窄的年齡段，開(kāi)更多的店，品類上就能做出規(guī)模。

　　現(xiàn)在流行開(kāi)大店，但是不去整合供應(yīng)鏈，更多的品類，更加全面，是否又回到了百貨公司的老路？可是百貨店現(xiàn)在生存如此困難。這是完全不同的兩種思路。

　　我認(rèn)為我們的差距就在供應(yīng)鏈上，健康良性高效的供應(yīng)鏈?zhǔn)顷P(guān)鍵。這就是為什么樂(lè)友專注做零售，沒(méi)做其他服務(wù)項(xiàng)目。這是深層原因。

　　這種思路的實(shí)際效果如何？

　　找到三位一體的可持續(xù)模式后，我們就開(kāi)始快速拓展門店，上規(guī)模。

　　從2007年到2013年，我們比較順風(fēng)順?biāo)?，開(kāi)直營(yíng)店，收購(gòu)?fù)獾亻T店等形式快速擴(kuò)張。14個(gè)城市400多家的規(guī)模，突破了很多產(chǎn)品的低訂貨量。這就壓縮了渠道層級(jí)，從在代理商那里拿貨，到廠家直供，到如今的OEM。

　　達(dá)到足夠的起訂量，要多少門店？

　　跟門店可能不直接相關(guān)，而是跟品類的銷量相關(guān)，因?yàn)椴煌奉惖钠鹩喠渴遣灰粯拥?，比如有模具和沒(méi)模具的玩具起訂量就不一樣。如果說(shuō)跟門店數(shù)量之間的關(guān)系，在山東這樣的GDP大省，有幾百家店就可以達(dá)到OEM的起訂量。

　　直供能占多少比例？

　　很大的比例都是直供。我們的直供模式，是雙方總部簽訂合同，廠家直接發(fā)貨到我們的幾個(gè)集散中心，然后再分到RDC（地區(qū)分銷中心）。

　　廠家直供樂(lè)友，它的經(jīng)銷商不反對(duì)嗎？

　　建立直供的過(guò)程很博弈。嬰童比較容易做直供，因?yàn)榇蟛糠謰胪瘡S家比較弱小，其流通渠道不強(qiáng)大。大廠家就難，他們的經(jīng)銷體系比較完整，比如奶粉、紙尿褲。即便如此，也有好幾家做成直供，他們?cè)趲讉€(gè)城市也有倉(cāng)庫(kù)。

　　能甩掉他們的經(jīng)銷商嗎？

　　我不能說(shuō)他們想甩掉經(jīng)銷商，但這是他們廠家自身的痛。他要看他的費(fèi)比，電商也逼迫他們變革。電商讓中國(guó)供應(yīng)鏈的一些變化提前到來(lái)，比如渠道扁平化。

　　中國(guó)的渠道比較復(fù)雜。零售規(guī)律大家都懂，但廠家與渠道的關(guān)系網(wǎng)很深，這不是我們零售商可以左右的。不僅有我們這樣的零售商，還有其他各種各樣的零售商，各種各樣的利益鏈，千絲萬(wàn)縷的關(guān)系能不能砍得掉？廠家不見(jiàn)得愿意去掉中間環(huán)節(jié)。

　　可是現(xiàn)在的電商對(duì)原來(lái)的經(jīng)銷體系沖擊很大??！

　　有的廠家說(shuō)電商堅(jiān)決不能碰我的實(shí)體經(jīng)銷體系，有的廠家看到電商不要什么支持，還能賣，那就讓他賣去，我也不控制了，結(jié)果打破了線下體系，到處投訴，打得一頭包。

　　現(xiàn)在，這兩種廠家反過(guò)來(lái)了。

　　早期拼命發(fā)展電商的，說(shuō)這不成，光靠電商，新品推不成。而且產(chǎn)品出了問(wèn)題，實(shí)體店很快就恢復(fù)了，電商就很難恢復(fù)。

　　原來(lái)重視實(shí)體的廠家發(fā)現(xiàn)電商占比都這么高了，別人都上去做，我不做就可能被邊緣化了，于是開(kāi)始積極拓展電商。

　　其實(shí)，電商現(xiàn)在能這么火爆，是吃了這么多年實(shí)體零售商積攢的紅利。這么多年，實(shí)體零售店扶起了很多品牌。比如貝親，本是一個(gè)區(qū)域性的品牌，由于在中國(guó)市場(chǎng)多年的經(jīng)營(yíng)，在電商渠道被消費(fèi)者看做國(guó)際大牌。

　　知名品牌在中國(guó)是幾級(jí)的經(jīng)銷結(jié)構(gòu)，中間差價(jià)很大。當(dāng)他的一級(jí)代理也開(kāi)網(wǎng)店，其下游的零售商就沒(méi)有優(yōu)勢(shì)了。結(jié)果會(huì)怎么樣呢？

　　國(guó)外有品牌積極地做電商，價(jià)格殺下來(lái)，于是實(shí)體店就不做他家的了，后這些品牌在電商上也沒(méi)了生命力。

　　現(xiàn)在實(shí)體店也去吃電商品牌的紅利，比如屈臣氏也去做牛爾、韓束。

　　于是，對(duì)渠道來(lái)說(shuō)，品牌越來(lái)越分散；對(duì)品牌來(lái)說(shuō)，渠道越來(lái)越多。國(guó)外廠家為大連鎖打造不同的包裝，不同的商品組合，甚至不同的商品。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)急速發(fā)展，這個(gè)事情也被提上了日程。對(duì)電商、實(shí)體連鎖、小門店、全渠道零售商，分別應(yīng)該怎么操作？

　　廠家不想明白，大家都跟著亂。廠家沒(méi)有思路，或者有思路但是不敢做，或者下面有太多利益鏈而做不下去，這就很痛苦了。

　　當(dāng)然，終線上線下會(huì)達(dá)到平衡，品牌和渠道商都會(huì)平衡，以后不做網(wǎng)上的渠道商將很少。

　　現(xiàn)在大家都走了彎路，通過(guò)走彎路，終認(rèn)識(shí)到不能偏頗，掌握平衡。

　　這個(gè)度怎么把握？

　　這幾年是一個(gè)熬的過(guò)程。電商對(duì)心理的沖擊要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)實(shí)際銷量的沖擊。13-14年是所有傳統(tǒng)零售商特別煎熬的一年，過(guò)了今年，就好多了。

　　今年零售協(xié)會(huì)開(kāi)會(huì)，大家感覺(jué)困難的時(shí)候過(guò)去了，也摸索到了一些方法，O2O、全渠道。而這幾個(gè)電商大家伙也都上市了。他們擠壓了供應(yīng)鏈，損失自己的利潤(rùn)，借助資本的力量，打了價(jià)格戰(zhàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)背離了商人的趨利本質(zhì)。

　　你不趨利，你趨眼球，依然要考核利潤(rùn)的實(shí)體零售商當(dāng)然比不過(guò)你，但后你還是要比零售的實(shí)力，供應(yīng)鏈的把控。電商只是下單是在網(wǎng)上完成的，其他的跟實(shí)體零售商沒(méi)有區(qū)別。

　　如今實(shí)體門店通過(guò)掃二維碼，都可以掃出商品的廠家信息、功能顧客評(píng)價(jià)，他就沒(méi)有必須遠(yuǎn)離實(shí)體店，他不用離開(kāi)門店，就可以繼續(xù)在網(wǎng)上下單。這一天終究會(huì)到來(lái)，但是有些企業(yè)在這個(gè)過(guò)程中會(huì)被淘汰。

　　愛(ài)嬰室總裁施瓊 ：以前想收購(gòu)的那些門店，如今已沒(méi)有價(jià)值

　　母嬰連鎖是品類殺手，原來(lái)的前景光明，搶了不少百貨店和大賣場(chǎng)的市場(chǎng)份額，但是發(fā)育被電商打斷打亂了

　　不僅僅是母嬰行業(yè)，中國(guó)所有的零售業(yè)都是如此。因此現(xiàn)在我80%的時(shí)間花在整個(gè)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上。

　　轉(zhuǎn)型包括哪幾個(gè)方面？

　　1.發(fā)展自有品牌，增加進(jìn)口品牌

　　2.數(shù)字營(yíng)銷。主戰(zhàn)場(chǎng)是門店和微信，提升顧客體驗(yàn)，而非簡(jiǎn)單地通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)賣產(chǎn)品。

　　3.生態(tài)圈建設(shè)。消費(fèi)者需求是多樣的，現(xiàn)在的家庭擔(dān)心孩子沒(méi)有地方活動(dòng)沒(méi)有地方玩，而早教、兒童攝影也需要在線下完成。我們建立一個(gè)生態(tài)圈，顧客可以在里面滿足各種需求。如果只是購(gòu)物，跟電商競(jìng)爭(zhēng)就很慘烈。要戶外活動(dòng)，要體驗(yàn)，就要到門店。所以很多門店要進(jìn)入購(gòu)物中心。

　　購(gòu)物中心店比其他店好很多嗎？

　　是的，去年我們的同比店增長(zhǎng)3%，今年平均10%，購(gòu)物中心店能達(dá)到25%。街邊店是有衰退的，而購(gòu)物中心店的成長(zhǎng)很快。

　　是因?yàn)橘?gòu)物中心店基數(shù)低嗎？

　　不是，我們購(gòu)物中心店有開(kāi)了很多年的。我們銷售量好的店基本都在購(gòu)物中心。

　　會(huì)逐步收縮外圍的街邊店？

　　會(huì)。未來(lái)戰(zhàn)略要戰(zhàn)略調(diào)整，以后開(kāi)店只會(huì)在購(gòu)物中心和醫(yī)院，社區(qū)店不會(huì)再開(kāi)了，除非特別好的。

　　現(xiàn)在看來(lái)，社區(qū)店不太有機(jī)會(huì)。優(yōu)衣庫(kù)、GAP都開(kāi)在購(gòu)物中心，沒(méi)有街邊店。

　　現(xiàn)在什么行業(yè)還能開(kāi)社區(qū)店？餐廳，洗衣店，水果店，土特產(chǎn)店。還有便利店，只有711、羅森才能生存下來(lái)，因?yàn)樗恢官u商品，還有多種服務(wù)。想想以前滿大街的服裝店，如今在哪里？沒(méi)有提供更多體驗(yàn)，更好的價(jià)格，被淘汰是必然的。街邊店將來(lái)就是以便利為主，生活服務(wù)為主，而不是賣商品。

　　這個(gè)現(xiàn)象只是在上海這樣的一線城市？

　　是。但是這種遷移一定會(huì)從一線城市往下走。五六年后，就會(huì)在三四線城市發(fā)生。

　　街邊店和購(gòu)物中心店在品類結(jié)構(gòu)、銷量來(lái)源、毛利結(jié)構(gòu)上有什么差別？

　　1．同比店增長(zhǎng)上，購(gòu)物中心店更高；

　　2．毛利結(jié)構(gòu)上，購(gòu)物中心店更合理——快消品占比低，棉品、用品、玩具占比更高，結(jié)果是毛利率更高；

　　3．購(gòu)物中心是全天候的，刮風(fēng)下雨都不怕，不用擔(dān)心天氣對(duì)客流的影響。

　　購(gòu)物中心給的條件好嗎？

　　各家給的條件不一樣，有的認(rèn)識(shí)深刻，就優(yōu)惠一些。

　　上海的購(gòu)物中心會(huì)越來(lái)越多。大家說(shuō)購(gòu)物中心供給量太大，在電商沖擊下，租金會(huì)下降，但是我認(rèn)為在上海還沒(méi)飽和。只是購(gòu)物中心能力不同，體量小招商差的，自然要降租。未來(lái)街邊店租金會(huì)下降，購(gòu)物中心暫時(shí)不會(huì)下降。

　　現(xiàn)在上海有100多家購(gòu)物中心，70%~80%的業(yè)態(tài)和客流都比較好。我們現(xiàn)在也就是30多家店在購(gòu)物中心，都是主力店。

　　早年購(gòu)物中心店質(zhì)量并不好，但是這幾年情況遠(yuǎn)超逾期，新生兒家庭突然間都涌到購(gòu)物中心。購(gòu)物中心現(xiàn)在也很聰明。原來(lái)他們的部類經(jīng)營(yíng)是分樓層的，一樓是化妝品和奢侈品，二層三層是女裝，四層是男裝和運(yùn)動(dòng)，五層是餐飲，高層是電影?，F(xiàn)在是混搭的，能引流的餐飲分布在各個(gè)樓層，餐飲邊上是商品零售，你等座的時(shí)候就去買點(diǎn)東西。電商不要以為自己是聰明的，全世界的人都聰明，沒(méi)有人是笨蛋。你在進(jìn)化，別人也在進(jìn)化。

　　如果這一波購(gòu)物中心倒下去，我們就失去了抓住顧客的平臺(tái)。

　　嬰童門店原來(lái)很賺錢，如今毛利、凈利都在下降。很多老板不能接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，還在想辦法維持。你認(rèn)為后合理的凈利潤(rùn)率是多少？

　　5個(gè)點(diǎn)。這個(gè)還是比大賣場(chǎng)高，因?yàn)楫a(chǎn)品結(jié)構(gòu)不一樣。以前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境比較平和，中小企業(yè)比較多，社保納稅上占了很大便宜?，F(xiàn)在我們繳稅都超過(guò)利潤(rùn)，成本還在上升，尤其是人工成本。

　　利潤(rùn)率在下降，為了維持原來(lái)的盈利水平，是否要進(jìn)一步擴(kuò)張門店？

　　擴(kuò)張是必然的，但是我們是理性偏保守。市場(chǎng)巨大變化，我們?cè)趯ふ倚碌哪Ｊ?，在調(diào)整，巨變之下擴(kuò)張是不明智的。市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，激進(jìn)才可行。這幾年穩(wěn)中有進(jìn)就是成功。大家都不看好實(shí)體零售，你還有小幅成長(zhǎng)就很好了?，F(xiàn)在質(zhì)比量重要，否則開(kāi)一家虧一家。

　　如果有資本支持，會(huì)選擇在核心模式還沒(méi)調(diào)整到位的情況下擴(kuò)張嗎？

　　不見(jiàn)得。你要看資本輸血能輸?shù)绞裁闯潭?，你失血?huì)失到什么程度，你要建立個(gè)財(cái)務(wù)模型去評(píng)估。沒(méi)人會(huì)給你無(wú)限量輸血，而且你要為輸血付出代價(jià)。我不進(jìn)入太多城市，但我希望進(jìn)入的每個(gè)城市都做到第一名，而且這個(gè)第一名的地位是越來(lái)越鞏固。

　　你會(huì)選擇進(jìn)入三四線市場(chǎng)嗎？

　　不會(huì)，因?yàn)槠髽I(yè)基因不同。比如山西很好，可是我完全不了解這個(gè)市場(chǎng)，我甚至都沒(méi)去過(guò)。不是你先進(jìn)就可以平趟落后的。很多美國(guó)公司經(jīng)營(yíng)水平很高，到中國(guó)照樣被打敗。我會(huì)選擇跟上海相近的城市，比如整個(gè)華東地區(qū)的城市，華南的沿海城市，哪怕一線城市的周邊，都是我們的機(jī)會(huì)。

　　這些地方都有當(dāng)?shù)氐膵胪B鎖，你是要收購(gòu)他們嗎？

　　老實(shí)說(shuō)，原來(lái)我是做收購(gòu)的，收購(gòu)也是收購(gòu)第一名。但是現(xiàn)在，很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)我都不會(huì)收購(gòu)了。因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)在發(fā)生巨大的遷移，以前要收購(gòu)的這些門店，以后都是要關(guān)的，沒(méi)有收購(gòu)價(jià)值。

　　所以這是你進(jìn)入的好機(jī)會(huì)。

　　對(duì)。這些門店的價(jià)值不大了。坦白地講，近一兩年，嬰童業(yè)同行都無(wú)心戀戰(zhàn)，有人干了十幾年干累了，有人覺(jué)得電商壓力太大了。全國(guó)大連鎖來(lái)的時(shí)候脆弱過(guò)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)沒(méi)那么強(qiáng)，不怕了，現(xiàn)在來(lái)了個(gè)電商把他們搞死了。他們的心理很脆弱。這個(gè)跟行業(yè)起點(diǎn)有關(guān)。門檻低，從業(yè)人員良莠不齊，大家沒(méi)有遠(yuǎn)大的包袱目標(biāo)，開(kāi)始都是為了養(yǎng)家糊口賺點(diǎn)錢，能力到了那個(gè)水平也上不去。我看到想逃離的人很多，但是逃不出去。

　　他們希望你去收購(gòu)他。

　　希望，而且還想賣個(gè)好價(jià)錢。但市場(chǎng)就是這樣，大家都想賣的時(shí)候，就賣不出好價(jià)錢。

　　為什么你認(rèn)為過(guò)多風(fēng)險(xiǎn)資金進(jìn)來(lái)會(huì)拔苗助長(zhǎng)，等于是對(duì)這個(gè)行業(yè)的摧殘？

　　確實(shí)如此。這個(gè)行業(yè)很難簡(jiǎn)單快速?gòu)?fù)制，他跨很大的品類。大賣場(chǎng)也跨品類，但大部分是硬的東西，我們有很多軟的東西。任何連鎖要快速發(fā)展，要有很強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持。我們這個(gè)行業(yè)沒(méi)有。我們的供應(yīng)商都很弱，都是區(qū)域性的，小型的，廠家的區(qū)域代理制把你綁架了，真正支持你快速擴(kuò)張的沒(méi)幾家。

　　你們抱怨沒(méi)有強(qiáng)大的廠家，廠家也抱怨沒(méi)有強(qiáng)大的全國(guó)性連鎖。

　　大家相互抱怨吧。我們不能成為全國(guó)性企業(yè)，一是供應(yīng)鏈不支撐，二是中國(guó)差異性太大，造成供應(yīng)商太弱。絕大部分廠家還停留在做產(chǎn)品階段，沒(méi)有上升到做品牌的高度。做到全國(guó)的也就是寥寥無(wú)幾的奶粉、紙尿褲和少數(shù)用品。但這些企業(yè)無(wú)法撐起我們的全部。

　　在上海，某個(gè)用品我做得挺好，我到外埠，廠家就說(shuō)你去跟當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商拿貨。我跟當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商談判，他還不愿意，因?yàn)樗诋?dāng)?shù)赜凶约旱膭?shì)力，我是個(gè)外來(lái)和尚。這就是我們的痛苦。

　　對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，這是合理的?？偛空勍?，還是要地方的經(jīng)銷商去送貨。

　　當(dāng)?shù)毓┴洓](méi)問(wèn)題，但問(wèn)題是統(tǒng)一的條件都談不下來(lái)。我不要開(kāi)到哪里都那么辛苦。

　　他們沒(méi)有KA部門與你對(duì)接嗎？

　　大部分中小企業(yè)都沒(méi)有這種KA部門，只有那些大企業(yè)有。

　　那你要等待行業(yè)整合？

　　時(shí)間會(huì)很漫長(zhǎng)?，F(xiàn)在能推動(dòng)他們整合的，是我們零售商都在風(fēng)起云涌地做自有品牌，因?yàn)槟悴粔驈?qiáng)。你夠強(qiáng)，我們就不會(huì)做自有品牌。這將倒逼上游企業(yè)整合，中小企業(yè)被淘汰。

　　麗家寶貝總經(jīng)理蔣濤：今天不管做什么，都要基于未來(lái)

　　愛(ài)嬰室的施總認(rèn)為，很多嬰童店已經(jīng)沒(méi)有收購(gòu)價(jià)值了。你怎么看？

　　當(dāng)然。曾經(jīng)的價(jià)值，可能會(huì)成為包袱。

　　我從深圳到北京第一份工作是做柯尼卡。當(dāng)時(shí)全球感光材料只有德國(guó)的愛(ài)克發(fā)，中國(guó)的樂(lè)凱，日本的富士、柯尼卡，美國(guó)的柯達(dá)。如今他們?cè)谀睦?？?dāng)年輝煌的工廠變成今天的包袱?？萍冀o我們帶來(lái)意想不到的創(chuàng)新與毀滅。

　　地方上有的門店，很多沒(méi)有嚴(yán)格的成本核算，一旦按照嚴(yán)格的會(huì)計(jì)核算，很多所謂賺錢的門店就會(huì)虧損。

　　那你未來(lái)的店要調(diào)整成什么樣？

　　要給消費(fèi)者好玩的東西。不管是APP，微信，就好像是門店里的貨架收銀臺(tái)一樣，也要有這些工具。顧客在門店看到服裝后，就問(wèn)網(wǎng)上有嗎？她信任麗家，但不想天天開(kāi)車停車進(jìn)門店?，F(xiàn)在多少人還在PC端？都躺在床上玩手機(jī)。為什么不給她們這個(gè)工具，非要逼著她們到門店買？

　　移動(dòng)端APP比微信還重要嗎？

　　不，我認(rèn)為都是入口。只不過(guò)APP是獨(dú)立的，可以做會(huì)員管理，功能更強(qiáng)大，可以應(yīng)依據(jù)我們需要開(kāi)發(fā)。

　　但是APP本身的推廣就難，還要求有活躍度。

　　其實(shí)，微信也面臨這個(gè)問(wèn)題。我們十幾萬(wàn)的微信會(huì)員，常規(guī)活躍的也就三四萬(wàn)。如公司的活動(dòng)報(bào)名、特賣會(huì)入場(chǎng)、查積分換購(gòu)、電子禮券，包括曬清單、分享，都要用APP，有用他們就不會(huì)卸載吧。

　　現(xiàn)在阿里系可以做智能推薦，大數(shù)據(jù)已經(jīng)應(yīng)用起來(lái)了，你們有壓力嗎？

　　APP以后一定是千人千面。我們一樣要給消費(fèi)者畫(huà)像，貼標(biāo)簽，或許我們做不到阿里那么極致，但我們可以一個(gè)品類一個(gè)品類來(lái)，逐步改進(jìn)?；A(chǔ)架構(gòu)有了，消費(fèi)者標(biāo)簽會(huì)越來(lái)越詳細(xì)，一個(gè)公司要有大數(shù)據(jù)的思維是重要的。

　　原來(lái)大家都對(duì)會(huì)員管理報(bào)以期望，但搞來(lái)搞去也就是發(fā)發(fā)短信，大數(shù)據(jù)能給會(huì)員管理帶來(lái)什么改變？

　　跟零售管理一樣，會(huì)員管理也是分時(shí)間分階段的。以前做目錄，怎么做會(huì)員管理？發(fā)短信效果很小。CALLCENTER幾百人打電話？客戶一看就煩，你一打他就掐。所以某種程度上就沒(méi)有會(huì)員管理。你有數(shù)據(jù)，但沒(méi)法用。

　　互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了，有了大數(shù)據(jù)，看你怎么管理，怎么和顧客發(fā)生聯(lián)系。

　　大數(shù)據(jù)能描繪出顧客更準(zhǔn)確的畫(huà)像，比如標(biāo)簽顯示某些消費(fèi)者是高價(jià)值客戶，有針對(duì)她們的促銷活動(dòng)，同時(shí)到麗家購(gòu)物是麗家會(huì)員的，還可以享有馬術(shù)體驗(yàn)，做比薩體驗(yàn)（親子活動(dòng)）等會(huì)員專享特權(quán)，會(huì)員能享受這些價(jià)值。這樣消費(fèi)者和麗家寶貝更親近，更容易接受我們的活動(dòng)。

　　除了價(jià)格還是價(jià)格，大家都會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)。未來(lái)要和消費(fèi)者發(fā)生自然而親切的關(guān)系，大數(shù)據(jù)才有用武之地。

　　實(shí)體店看，線上買，怎么辦？

　　線上線下價(jià)格一樣，促銷方式不一樣。

　　難熬的日子過(guò)去了嗎？

　　沒(méi)有過(guò)去，這波過(guò)去了，還會(huì)有下波；PC端過(guò)去了，還有移動(dòng)端；移動(dòng)端做得好，品牌商還要扁平化……

　　所以今年我要求團(tuán)隊(duì)調(diào)整思維，改變機(jī)制，大家都要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，慢慢建立互聯(lián)網(wǎng)思維。

　　購(gòu)物中心是特別適合你的店址嗎？

　　將來(lái)的購(gòu)物中心也會(huì)死掉很多，不能說(shuō)所有的購(gòu)物中心都適合麗家寶貝的選擇。

　　投資方會(huì)不會(huì)催你擴(kuò)張？

　　誰(shuí)都想要規(guī)模,規(guī)模大了，需要駕馭得住??！如果賠錢了，談什么規(guī)模？至于擴(kuò)張到外地，北京市場(chǎng)的已經(jīng)容量很大了，三四千萬(wàn)常住及流動(dòng)人口。去年我們加強(qiáng)企業(yè)的“內(nèi)功”，為了提高系統(tǒng)鏈的效率，我們上德國(guó)的SAP系統(tǒng)，嬰童行業(yè)的第一家，因?yàn)楸本┤歉鞔箅娚?，而且都是?guī)模很大實(shí)力很強(qiáng)的企業(yè)，我們要守好北京我們的市場(chǎng)份額，首先要提高我們公司的管理能力，零售連鎖要擴(kuò)張，不論線上線下。

　　你曾說(shuō)資本擴(kuò)張晚來(lái)兩年，行業(yè)發(fā)展會(huì)更好。為什么這么講？

　　我們嬰童渠道是一幫個(gè)體老板，零售專業(yè)基礎(chǔ)差。嬰童渠道在中國(guó)也經(jīng)歷了十年的發(fā)展。資本晚來(lái)些，會(huì)讓我們多一些時(shí)間練練“內(nèi)功”。當(dāng)然，從資本到公司也有不太理性的時(shí)候，每個(gè)行業(yè)都有貪婪，如果以為自己無(wú)往而不勝，那就壞了。

　　明年要開(kāi)20家店，是不是力度大的一次？

　　也不是啦。不能盲目開(kāi)，速度、規(guī)模、盈虧、資金鏈要控制好。對(duì)于一家我們這樣的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)代不要有閃失，誰(shuí)少犯錯(cuò)誰(shuí)就贏。我們不是拿到幾億美金融資的公司，我們是個(gè)小公司，很有危機(jī)意識(shí)。

　　另外，用老模式開(kāi)店，我沒(méi)什么興趣。對(duì)我來(lái)說(shuō)，不如嘗試些新東西，找些好玩的事情去做。把客戶關(guān)系做好，搞點(diǎn)創(chuàng)新，更有意義。

　　門店的價(jià)值需要重新評(píng)估了？

　　零售渠道在發(fā)生巨變，商業(yè)地產(chǎn)也在變化?，F(xiàn)在好的商圈，不代表未來(lái)也是好的商圈?，F(xiàn)代社會(huì)很多風(fēng)險(xiǎn)是躲不了的，只能去面對(duì)，去調(diào)整。地產(chǎn)商的租金要漲，電商要?dú)r(jià)，歷史的車輪過(guò)來(lái)了，我們改變不了別人，只能改變自己。

　　前幾天投資商過(guò)來(lái)聊，投資界變化也很大。以前投資界是基于過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)判斷你的價(jià)值，找出歷史數(shù)據(jù)給你估值?，F(xiàn)在投資界在研究未來(lái)商業(yè)業(yè)態(tài)，判斷消費(fèi)行業(yè)的未來(lái)，來(lái)尋找迎合未來(lái)的公司。

　　小米為什么厲害？因?yàn)樾∶椎墓こ處煻几蛻糁苯勇?lián)系，工程師就是小米的用戶，小米銷售手機(jī)之后，其軟件功能跟著客戶使用需求，每周都在更新升級(jí)。

　　從去年到今年，我們麗家寶貝提出“了解客戶需求、把握客戶需求、激發(fā)客戶需求”的戰(zhàn)略思想。

　　所以，今天不管做什么，都要基于未來(lái)。

　　喜陽(yáng)陽(yáng)董事長(zhǎng) 王偉國(guó)： 只做線下是沒(méi)有前途的，即使在三、四線市場(chǎng)

　　這些年消費(fèi)者發(fā)生了哪些變化？

　　現(xiàn)在的媽媽和準(zhǔn)媽媽們，85后比較多，習(xí)慣不一樣。他們講究好玩，娛樂(lè)化，用語(yǔ)都是“萌體”。他們喜歡自拍，拍寶寶，分享，美圖秀秀用得非常多。他們喜歡幫別人解決問(wèn)題，在網(wǎng)上回帖、交流比較多。

　　她們買東西不像以前那么有規(guī)劃，集中在周六、日，購(gòu)物往往隨時(shí)隨地隨心情，想起來(lái)就買，可能就是公交車上，不會(huì)有很強(qiáng)的計(jì)劃性。購(gòu)物時(shí)間都是碎片化的。

　　同時(shí)，她們非常注重體驗(yàn)活動(dòng)，她們的經(jīng)歷會(huì)不會(huì)得到其他媽媽或朋友的認(rèn)可，她們很看重這一點(diǎn)。

　　以后，每一個(gè)消費(fèi)者都是自媒體，消費(fèi)層次差不多或喜好相同的人會(huì)形成一個(gè)圈子，這都是未來(lái)的趨勢(shì)。

　　電商對(duì)嬰童店原來(lái)的品類結(jié)構(gòu)有不小的沖擊，你們?cè)趺凑{(diào)整的？

　　以前母嬰店大部分的銷售額來(lái)自于奶粉、紙尿褲，奶粉銷售占比50%以上，這是不正常的，這樣的店是沒(méi)有未來(lái)的。要知道，奶粉、紙尿褲這些標(biāo)準(zhǔn)品受電商沖擊厲害。

　　現(xiàn)在不能把哪一個(gè)品類放得無(wú)限大，指望它貢獻(xiàn)很大的銷售額。品類要均衡地發(fā)展。我們現(xiàn)在更多選擇外出服鞋帽襪、玩具、休閑零食、營(yíng)養(yǎng)保健品以及自有商品來(lái)做文章。

　　為什么會(huì)選擇這些品類？

　　外出服，在網(wǎng)上也有賣，看上去很漂亮，實(shí)際穿上后不行，所以消費(fèi)者還是會(huì)考慮在實(shí)體店來(lái)買。

　　玩具品類，以前占百分之一點(diǎn)幾，現(xiàn)在上升到5個(gè)點(diǎn)，以后還可以擴(kuò)大。

　　休閑零食，比如餅干、蛋糕等，近兩年我們做得非常多，比輔食還多。小孩子一歲半以后吃休閑零食比較多，這個(gè)品類做得好，小孩就經(jīng)?；貋?lái)。等他長(zhǎng)到兩三歲，就會(huì)對(duì)這個(gè)店有依賴。

　　營(yíng)養(yǎng)保健品，現(xiàn)在都是藥店在賣，但是一般家長(zhǎng)能不去醫(yī)院、藥店就不去。嬰童店里有帶藍(lán)帽的保健品，店員推薦得也很專業(yè)，她們就會(huì)信任門店，依賴門店。

　　在一線城市，門店的推銷和介紹作用已經(jīng)大不如前，在你們那里如何？

　　奶粉紙尿褲這樣的品類，消費(fèi)者進(jìn)店前就有想法了，硬推，他們會(huì)有抵觸情緒。

　　做標(biāo)準(zhǔn)品，線上更有優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)服裝、營(yíng)養(yǎng)食品，消費(fèi)者對(duì)導(dǎo)購(gòu)還是有些依賴的。

　　但是有人提出母嬰店會(huì)商超化，要漸漸弱化導(dǎo)購(gòu)的推銷功能。

　　這么提，主要是因?yàn)楝F(xiàn)在人工成本比較高。

　　中國(guó)的嬰童店，大連鎖用廠家的導(dǎo)購(gòu)，一個(gè)門店多的有7、8個(gè)，每個(gè)都說(shuō)自己的產(chǎn)品好，消費(fèi)者無(wú)所適從，結(jié)果對(duì)整個(gè)店都不信任了。

　　有的不用導(dǎo)購(gòu)，或者非常少，一個(gè)門店200平，自己的導(dǎo)購(gòu)8個(gè)，后減到一個(gè)店長(zhǎng)一個(gè)收銀一個(gè)導(dǎo)購(gòu)，結(jié)果導(dǎo)致銷售下降。因?yàn)橄M(fèi)體驗(yàn)不好，特別是服裝，導(dǎo)購(gòu)提供的服務(wù)也是很重要的。

　　實(shí)體零售商都強(qiáng)調(diào)要用“消費(fèi)體驗(yàn)”與電商爭(zhēng)奪客流，這種體驗(yàn)只是導(dǎo)購(gòu)嗎？

　　比如，要考慮門店有沒(méi)有停車場(chǎng)，有沒(méi)有免費(fèi)的停車券？家長(zhǎng)抱著孩子購(gòu)物很麻煩，有沒(méi)有免費(fèi)的嬰兒推車？能不能提供一個(gè)休息的地方？游樂(lè)場(chǎng)里有沒(méi)有服務(wù)員專門照看孩子？

　　又如，我們?cè)趯?shí)體店周邊或樓上，有月子熏蒸、寶寶游泳館、早教等配套的體驗(yàn)項(xiàng)目。

　　我們還會(huì)借助一些會(huì)員活動(dòng)，跟消費(fèi)者互動(dòng)?，F(xiàn)在家長(zhǎng)們就一個(gè)寶寶，需要一個(gè)跟其他寶寶玩的空間，媽媽們也需要一個(gè)交流的平臺(tái)，比如親子嘉年華，既可以互動(dòng)，又可以買到商品，這些體驗(yàn)的空間非常重要。

　　除了這些體驗(yàn)項(xiàng)目，還有哪些增值服務(wù)？

　　比如，絕大多數(shù)新媽媽不知道她們和寶寶需要哪些營(yíng)養(yǎng)食品。我們讓導(dǎo)購(gòu)學(xué)習(xí)一些營(yíng)養(yǎng)知識(shí)，準(zhǔn)備一些設(shè)備比如微量元素檢測(cè)儀，黃疸測(cè)試儀，上門理發(fā)時(shí)或?qū)殞殎?lái)店里時(shí)就給寶寶測(cè)量一下，看他們?nèi)狈δ男I(yíng)養(yǎng)素，給出建議，我們?cè)賮?lái)組合一些產(chǎn)品。

　　再比如，家長(zhǎng)并不知道每個(gè)年齡段的寶寶需要什么樣的玩具，我們經(jīng)過(guò)測(cè)試包括對(duì)商品的研究，找出適合的，在活動(dòng)的時(shí)候給他們?cè)囃妗?/p>

　　我們也會(huì)在網(wǎng)上跟消費(fèi)者互動(dòng)，比如在微信上的媽媽社區(qū)，制造話題，收集消費(fèi)者的信息，根據(jù)咨詢比較多的問(wèn)題，整理好話術(shù)，提供解決方案和產(chǎn)品。

　　現(xiàn)在很多經(jīng)銷商都上網(wǎng)賣貨，你們做電商嗎？

　　B2C這一塊我們也在做，今年雙十一我們微信的微商城線上賣了8萬(wàn)多塊錢，沖著練兵去的，熟悉了解一下網(wǎng)購(gòu)人群。官網(wǎng)、APP、淘寶店、微商城綁定會(huì)員卡數(shù)據(jù)營(yíng)銷，都在嘗試，O2O各種支付形式都要有，能對(duì)接ERP。我們不要求做得有多好，在我們這一塊區(qū)域（甘青寧新）比同行好這是當(dāng)期目標(biāo)！

　　我們兩年前從商品結(jié)構(gòu)開(kāi)始轉(zhuǎn)型，壓力和危機(jī)感是非常強(qiáng)的。明后年還是一個(gè)轉(zhuǎn)型期，轉(zhuǎn)向“社交+電商+移動(dòng)端”的全渠道O2O模式。只做線下是沒(méi)有前途的。

　　你構(gòu)想的全渠道是怎樣的？

　　未來(lái)每家門店都要協(xié)助做O2O。

　　比如，消費(fèi)者進(jìn)店后，可以掃二維碼，導(dǎo)購(gòu)和消費(fèi)者同時(shí)獲得一個(gè)積分。消費(fèi)者直接微信支付，后可能收銀臺(tái)都不需要了。

　　消費(fèi)者也可以直接在微信商城上購(gòu)物，然后到門店提貨，或者門店快速送貨。

　　數(shù)字化的精準(zhǔn)營(yíng)銷，做好客戶的追蹤和服務(wù)。會(huì)員數(shù)據(jù)庫(kù)要跟ERP和線上的購(gòu)買數(shù)據(jù)打通，通過(guò)微信、微博、短信，推送優(yōu)惠券。

　　比如會(huì)員的奶粉快吃完了，就可以回訪推送，爭(zhēng)取續(xù)單。如果會(huì)員三個(gè)月沒(méi)來(lái)，就推一些其他的活動(dòng)。這個(gè)會(huì)員后來(lái)如果消費(fèi)了，就算他所在的門店區(qū)域的業(yè)績(jī)。

　　線上的銷售也肯定要跟導(dǎo)購(gòu)的利益掛鉤。老顧客分到老店，新顧客到就近的店。

　　在你的變革過(guò)程中，你希望廠家能給予哪些支持？

　　我們希望廠家?guī)臀覀兲嵘麄€(gè)品類的關(guān)注度，幫我們做好一些服務(wù)，培訓(xùn)我們的導(dǎo)購(gòu)。只要對(duì)你的產(chǎn)品有信心，我們基本不收渠道費(fèi)用，但是我們對(duì)賬期還是比較看重的。