在競爭愈發(fā)激烈的母嬰零售市場中,不可小覷的另一重要玩家還有蘇寧紅孩子。2012年9月25日蘇寧宣布以6600萬美元收購母嬰B2C平臺紅孩子后,蘇寧開始高調(diào)發(fā)力母嬰市場,2015年年初,母嬰品類被列為蘇寧戰(zhàn)略主攻方向之一,龐大的女性幼兒用戶市場被蘇寧寄予厚望。隨著O2O業(yè)務的不斷深化,紅孩子已經(jīng)全面納入蘇寧線上線下O2O融合發(fā)展的規(guī)劃,目前紅孩子已經(jīng)著手布局全國各省市各級消費市場,打造全新的母嬰線下門店。
集蘇寧之優(yōu)勢將紅孩子打造成“第二連鎖”
“在很多消費者眼中,蘇寧總會被貼上家電的標簽,事實上,我們一直在不斷多元化。蘇寧已經(jīng)具備了線下全品類快速擴張的條件,非電器品類的拓展是我們非常重要的戰(zhàn)略之一,要讓用戶改變對蘇寧的印象,紅孩子母嬰開店到全國遍地是一個標志。蘇寧的連鎖是電器,我們要把紅孩子打造成蘇寧的‘第二連鎖’,在未來兩到三年紅孩子母嬰店將開到全國1-6級市場,為更多的0歲媽媽及12歲以下寶貝提供全品類、一站式的母嬰童服務。”在母嬰行業(yè)觀察的專訪中,蘇寧云商副總裁田睿全面剖析了蘇寧紅孩子的戰(zhàn)略規(guī)劃。
伴隨著消費升級的到來,如何把產(chǎn)品、服務等母嬰群體的核心需求做到,成為新母嬰店變革的關鍵。日前,蘇寧紅孩子推出集吃喝玩樂購于一體的全新二代店,在店面設計、客戶服務、場景體驗等方面都有大幅創(chuàng)新和升級,已在南京、北京、武漢、西安等城市先后落地。據(jù)田睿介紹,到今年年底,蘇寧紅孩子全店將達到230家,到2020年門店數(shù)量將突破2345家。
“我們1-6級市場同步做,紅孩子有A+、A、B、C、D類店五種店面類型,包括5000 ㎡以上的超級店、2500 ㎡以上的旗艦店、1500 ㎡以上的標準店,300-500㎡ 的社區(qū)店等,這五種自營店可以滿足不同的市場需求。到目前為止蘇寧有2300多家電器直營店,我們批篩選出了600家店面進行改造,未來這600家比較大的門店會呈現(xiàn)3個門頭,一個是蘇寧家電,一個是蘇寧母嬰,還有一個手機專營店。未來蘇寧紅孩子2345家店中,這里面有2000家縣級市場和千強鎮(zhèn)的店,剩下的345家屬于大型的A+、A、B類店。在母嬰方面,除了我們必須要做的2345家直營店以外,收購也在同步進行,我們的收購不單是店面,整個母嬰的上中下產(chǎn)業(yè)鏈我們都在看,有一些標的也在同步跟進,今年下半年到明年初都會逐步的去推進這些動作。”同時,田睿預計,在三年的規(guī)劃完成以后,紅孩子自營店要做到至少300億的市場規(guī)模。
O2O助力紅孩子進入發(fā)展快車道完善智慧零售場景成新挑戰(zhàn)
事物發(fā)展的規(guī)律永遠都是“波浪式前進、螺旋式上升”的,中國零售行業(yè)亦是如此。近幾年線下實體衰落、線上零售高歌猛進,到如今線上線下的強對抗時代逐漸畫上句號。在互聯(lián)網(wǎng)大佬的輿論引導下,“新零售”開始被接受,本質上,未來零售的模式無論以怎樣的理念呈現(xiàn),線上線下的全渠道整合都將是一個基本范疇。母嬰行業(yè)也正在迎來這樣的時代變遷。
在田??磥恚缭?ldquo;新零售”概念大熱之前,蘇寧一直在深耕的O2O模式已是順應零售變革的大殺器。“我們在09年的觀點就是線上和線下誰都不會取代誰,未來的模式是線上線下融合,新零售講的就是不斷嘗試線上走到線下,把線上的技術積累移植到門店,對線下的門店進行改造,但它脫離不了整體的融合趨勢。在零售行業(yè)里面,對O2O花了巨大成本去做探索的就是蘇寧。很多人做O2O區(qū)分用戶是線上的還是線下的,我認為不對。O2O真正的核心是利用線上線下的互補優(yōu)勢,全場景的滿足用戶各種需求,即一方面提升零售效率,一方面提升用戶體驗,這依舊是零售的本質。”
布局線上線下,建立母嬰生態(tài)早已不是一家在做的事情,蘇寧在母嬰賽道上的速度與布局,也將影響著整個母嬰零售的發(fā)展態(tài)勢,田睿認為如今的蘇寧紅孩子已經(jīng)進入了快車道發(fā)展。“垂直細分和綜合平臺的業(yè)態(tài)沒有的對和錯,我們做這件事情的時候要搞明白自己的優(yōu)勢是什么。先,我們有連鎖開發(fā)平臺的優(yōu)勢。成熟的連鎖開發(fā)體系、人力資源保障、供應鏈體系等能支撐我們很快做出一批符合標準模型的店,對別人來說,選址都得選幾年,我們完全有現(xiàn)成的資源。
第二,我們做的是O2O模式。蘇寧早已打造出一套完整的O2O模式,包括線上線下流程再造、產(chǎn)品營銷等,我們根據(jù)母嬰的情況,調(diào)整、改造、移植就好了。十月份我們將在紅孩子店推出全面的線上線下融合,在O2O購物節(jié)之前,所有線下和線上的業(yè)務流程全部打通,包括紅孩子的商品、會員、促銷、庫存、數(shù)據(jù)、服務等,從而為用戶提供更便捷的服務,比如用戶在店里買的東西,可以自提也可以送貨上門,同時用戶可以在線上退貨,我們的業(yè)務員上門取貨。一個商業(yè)模式是否成立,要看它是否對供應鏈的效率提升做出了貢獻,我對O2O的理解本質上跟別人不一樣,不存在誰給誰引流的問題,我們只是利用O2O的模式對供應鏈進行改造、提高效率,這是核心價值。
第三,人才儲備。母嬰行業(yè)的人才冰火兩重天,品牌方大多是高素質高顏值,但很多渠道商的水平參差不齊,線下母嬰連鎖開店大的瓶頸在于人才,我今年初接手的紅孩子,剛開始我盡量找一些行業(yè)專業(yè)人才,但大多數(shù)都不盡人意。在整個人才的儲備上,我們一直以來是非常重視的,這也是我們對整個行業(yè)進行整合的非常重要的先決條件,今年底我們會從蘇寧電器的人才中抽調(diào)400名左右的年輕干部到紅孩子。
第四,資金實力。母嬰行業(yè)很多都是缺錢的,蘇寧作為上市公司,資本儲備非常充足,而且我們把母嬰定義為蘇寧的‘第二連鎖’,它就進入了快車道發(fā)展。頭幾年從紅孩子進入收購到中間的調(diào)整優(yōu)化,我們穩(wěn)扎穩(wěn)打,其實也是正?,F(xiàn)象,我們對于母嬰的理解是有一個過程的,所以資本的保障也是很重要的一塊。紅孩子對蘇寧來說是一個非常重要的戰(zhàn)略,我們依托原來對電器O2O的探索做智慧零售的第二連鎖。”
客觀來說,蘇寧發(fā)力母嬰市場確實具有基礎優(yōu)勢,但母嬰業(yè)態(tài)跟電器在基因上差異很大,包括用戶形態(tài)、消費特征等,背靠蘇寧集團線上線下的資源以及阿里平臺的巨大流量,是否能大限度盤活現(xiàn)有資源、拉大與競爭對手的差距,對蘇寧紅孩子而言,既是機遇也是挑戰(zhàn)。在與母嬰行業(yè)觀察的對話中,田睿也坦言道,“ 這些年我們依靠蘇寧云商、蘇寧置業(yè)、蘇寧文創(chuàng)、蘇寧投資、蘇寧體育、蘇寧金控6大產(chǎn)業(yè)積累了6億多會員,這對我們來說是一座金礦,如何把這些會員無縫對接到母嬰領域,篩選出符合母嬰特性的會員,這是下一階段我們面臨的非常重要的挑戰(zhàn)。蘇寧紅孩子三年做到300億或500億關鍵的不僅取決于我們做多少家店,更重要的是我們對這6大產(chǎn)業(yè)會員的大數(shù)據(jù)挖掘能做到什么樣。其次,還有一個挑戰(zhàn)是新技術帶來的,比如人工智能大熱,但目前缺乏的是如何把這些技術跟母嬰零售的場景相結合,但這恰恰是蘇寧有的,我們做零售的供應鏈,而且場景是全的,能否把這些場景變成新技術應用集合的提供商,這是未來對我們大的挑戰(zhàn)之一。我認為蘇寧未來應該成為具備智慧零售整合方案的服務提供商,只有這樣,我們才能把蘇寧的價值全部發(fā)揮出來,否則難以逃脫零售渠道的定位。”
一邊散亂一邊躁動的母嬰零售,蘇寧紅孩子帶著它的“大殺器”來了!
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