文|《中童觀察》主筆 李剛國

　　品牌商不能幫經銷商分銷產品，經銷商就不敢批量進貨；

　　經銷商不能幫門店解決動銷，門店即便單進貨量比較大，也不會形成二次進貨；

　　如果我們只會出促銷政策，不知道店員是產品銷售的主力軍，不懂得培訓、激勵店員，那么產品就不會暢銷！

　　終我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的問題就是下游客戶的問題，幫助他們解決問題就是在解決企業(yè)自己的問題。

　　所有問題的核心指向了一個點——動銷！

　　如何實現(xiàn)“動銷”？

　　比如：佑童在幫助品牌商進行招商的時候，我們先呈獻給目標客戶的是一套“動銷體系與動銷方案”，這讓經銷商、門店會有信心去經銷這款產品。

　　我們在幫助經銷商進行產品分銷的時候，我們又會圍繞著終端呈現(xiàn)與動銷策略去構建終端陳列標準，這實際是建立了門店訂貨的起訂量（起訂量=低動銷陳列量）。

　　在終端店員培訓的過程，我們會將產品知識、育兒知識與銷售技能糅合在一起；在進行激勵導入的過程，我們還會做“產品消費體驗激勵”（即店員“內購”），我們發(fā)現(xiàn)，“內購”可以提升品牌信任！

　　我們在干什么？

　　我們在“賦能”。我們通過工具，讓經銷商和門店干了原來不會干、干不好的事。比如：

　　1.幫助代理商召開一場分銷會、幫助門店做一場動銷培訓會，這就是賦能；

　　2.母嬰店的核心痛點是“用戶被分流”，如果品牌商能夠以品牌為核心，幫助門店做一場“引爆會員”的促銷方案，幫助門店聚客、拓客、鎖客，這也是賦能；

　　3.店員管理是門店的痛點，忠誠度低、流動性強，如果我們能夠以品牌激勵與培訓為切入點，幫助門店搭建一套激勵與培訓體系，這又何嘗不是賦能？

賦能要先抓住表象背后的問題

　　幫助代理商做好產品分銷，代理商就樂意與品牌商合作；幫助零售商做好動銷，零售商就樂意售賣代理商的商品（或者企業(yè)推廣的商品）。

　　我們必須抓住用戶的核心訴求，解決客戶的痛點。而抓住客戶的痛點，不能只看到表象，必須抓住表象背后的問題！

　　比如，客戶反映我們沒有服務，那么是否增加兩個業(yè)務員或者推廣人員就能夠解決問題呢？

　　顯然不是，客戶想要的是一套動銷方案！

　　再比如，客戶反映我們的促銷力度不足，是不是再釋放一些商務政策就能夠解決問題呢？

　　顯然不是，我們會發(fā)現(xiàn)促銷僅僅是暫時影響了渠道的推介積極性，暫時刺激了消費，并沒有解決品牌的持續(xù)動銷問題。

“賦能”就是讓店員的工作更簡單

　　把產品賣給消費者，需要通過店員。僅僅給店員提供高激勵還不夠，我們還要給店員提供售賣產品的知識與技能，必須讓店員掌握三個方面的知識：產品知識、育兒知識、銷售技巧！

　　有沒有一種方法可以幫助店員快速掌握上述三個方面的知識呢？

　　答案是：有！

　　于是，我們又將產品知識進行模塊化劃分，幫助店員學習。

　　比如，店員掌握營養(yǎng)食品知識，必須熟悉四個方面的知識框架（以鈣為例）：

　　•鈣的作用是什么？（讓消費者認識到你的專業(yè)）

　　•鈣的缺失給孩子造成的危害是什么？（觸動顧客購買）

　　• 缺鈣的癥狀是什么？（觸動顧客購買）

　　•正確的**方式是什么？（讓消費者認識到你的專業(yè)）

　　然而，是否做了上面的工作，店員就可以熟悉掌握產品的知識呢？

　　答案還是否定的！

   我們還要給到店員正確的學習方法。

　　于是，我們提出了一個“每日3分鐘產品知識學習周”的自發(fā)式學習方法：要求店員針對某個產品或者某個品類的產品，開展“每人每日3分鐘知識分享會”，分享以后進行記錄。

　　這就是賦能：告訴店員知識框架，給店員學習方法，給門店監(jiān)督店員學習的跟進工具。

　　通過上面的分享，你會發(fā)現(xiàn)，“賦能”就是讓店員的工作更簡單。

動銷方案重于銷售政策

　　賦能店員，就是我們要給消費者提供一個購買我們產品的理由。

　　賦能門店，我們必須深刻認識到“零售的核心是流量”，我們必須思考“母嬰店的流量從何而來？”

　　賦能渠道，我們必須深刻認識到“渠道的核心是效率”，我們必須思考“如何幫助代理商快速實現(xiàn)產品分銷？”

　　于是，我們發(fā)現(xiàn)：在真正的產品推廣過程中，產品的賣點不重要，消費者的買點才重要；在產品的分銷過程中，銷售政策不重要，動銷方案才重要！