過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，盡管電商在中國(guó)叱咤風(fēng)雨，但在日本卻推進(jìn)緩慢，究其原因不過(guò)是日本的實(shí)體零售做到了，特別是不被我們重視的一些細(xì)節(jié)問(wèn)題他們也是死磕到底，其零售的專(zhuān)注性值得學(xué)習(xí)。回歸到母嬰行業(yè)也是同樣，日本經(jīng)歷了40多年的人口出生率走低，甚至自2016年起已經(jīng)連續(xù)三年新生兒不足100萬(wàn)，然而即便是在這樣的大環(huán)境下，日本仍有一家母嬰企業(yè)做到了連續(xù)20年?duì)I收增長(zhǎng)，堪稱(chēng)逆風(fēng)飛翔的典范，它就是——西松屋。那么，日本的西松屋發(fā)展能給中國(guó)的母嬰店帶來(lái)哪些啟示呢？我們一起來(lái)看一下。

　　公開(kāi)資料顯示，西松屋成立于1956年，從近畿地區(qū)起家，1997 前后向全國(guó)快速擴(kuò)張，1999年在東京交易所上市，是目前日本店鋪數(shù)量多、營(yíng)業(yè)收入規(guī)模大的母嬰專(zhuān)賣(mài)店。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)稱(chēng)，2018年西松屋共擁有門(mén)店數(shù)量為981間，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1373.09億日元（約86.4億元人民幣）。值得注意的是，日本母嬰市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)2萬(wàn)億日元，而西松屋在日本母嬰用品市場(chǎng)份額約為6%，在日本少子化危機(jī)嚴(yán)重的當(dāng)下，西松屋幾乎是一個(gè)逆天的存在。

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　　門(mén)店選址：準(zhǔn)而密

　　新生兒出生率低已是既定事實(shí)難以改變，但是母嬰門(mén)店可以通過(guò)選址搏一搏用以和同行競(jìng)爭(zhēng)分流，特別是在日本這樣一個(gè)地小資源少人口數(shù)量也不多的國(guó)家，你選擇的店面在很大程度上就已經(jīng)決定了門(mén)店的業(yè)績(jī)，因此，西松屋深諳其道，哪里人流量大，就在哪里開(kāi)店。西松屋的門(mén)店大多開(kāi)在交通便利之處，如停車(chē)場(chǎng)、地鐵沿線、公路旁邊等在消費(fèi)者居住地能方便觸及的30分鐘通勤圈以內(nèi)，類(lèi)似于咱們國(guó)內(nèi)現(xiàn)在的奧特萊斯。

　　和國(guó)內(nèi)母嬰店跨街道跨城鎮(zhèn)的擴(kuò)張不同，西松屋十分善于利用存量市場(chǎng)，一直以來(lái)推行的都是集中開(kāi)店的地域壟斷方式，即新開(kāi)門(mén)店盡可能地圍繞著已有門(mén)店，在區(qū)域內(nèi)實(shí)行自家門(mén)店的高密度分布。據(jù)統(tǒng)計(jì)，西松屋歷年60%的存量店鋪和50%的新增店鋪均屬于關(guān)東、中部、近畿等核心區(qū)域。此外，從2012年開(kāi)始，為滿足消費(fèi)者一站式采購(gòu)的需求，西松屋一方面調(diào)整升級(jí)開(kāi)店策略，新增大店模式，新開(kāi)門(mén)店側(cè)重于1000 ㎡以上，主要設(shè)置在擁有大型停車(chē)場(chǎng)的獨(dú)立購(gòu)物點(diǎn)或者綜合性購(gòu)物中心地帶；一方面著力于發(fā)展多類(lèi)型單店，截止目前，已經(jīng)擁有居民區(qū)、交通樞紐、獨(dú)立購(gòu)物點(diǎn)、商城mall四種類(lèi)型的單店。

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　　門(mén)店定位：平價(jià)且高性價(jià)比

　　很多開(kāi)店老板都知道，想要店鋪生意好，店鋪就要有一個(gè)好的定位。除了剛剛提到的店鋪的位置還有門(mén)店的定位，即明確自己的顧客群體、清晰自己能帶給顧客的價(jià)值以及爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)做好規(guī)劃，以上三點(diǎn)，西松屋都做到了。和日本另外一家連鎖母嬰用品零售商阿卡醬（嬰兒本鋪）相比，西松屋一開(kāi)始走的就不是中高端路線，始終定位在平價(jià)且高性價(jià)比，即大家所說(shuō)的物美價(jià)優(yōu)。從門(mén)店選址和產(chǎn)品價(jià)格就不難看出，阿卡醬多開(kāi)于大型商場(chǎng)內(nèi)，且營(yíng)業(yè)面積較大，產(chǎn)品也更為高端，價(jià)格更貴，相較之下，西松屋的東西整體看上質(zhì)量一般，價(jià)格也是白菜，但是質(zhì)量對(duì)得起價(jià)格，特別是遇到換季打折就更是劃算。

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　　門(mén)店持續(xù)盈利的三大絕招

　　1、貨品豐富，用戶生命周期延伸

　　由于消費(fèi)者對(duì)渠道的信任度問(wèn)題，國(guó)內(nèi)具有較強(qiáng)品牌背書(shū)能力的母嬰零售連鎖門(mén)店多以奶粉和紙尿褲一類(lèi)的標(biāo)品作為門(mén)店引流品類(lèi)，日本則不同，對(duì)于奶粉尿褲這樣的快消品而言，大多是在超市及藥店進(jìn)行銷(xiāo)售，西松屋就是如此，從創(chuàng)立之初到現(xiàn)在一直以嬰童服裝作為自己的主打品類(lèi)，同時(shí)兼營(yíng)母嬰車(chē)床及用品、孕產(chǎn)婦服裝、兒童配飾、各式玩具等，她不再只是一個(gè)單一的母嬰類(lèi)品牌，在西松屋能滿足媽媽和寶寶們?nèi)粘Ｉ畹囊磺?，可以滿足家長(zhǎng)一站式購(gòu)物需求。

　　一般來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)的母嬰店面向的都是0-6歲的幼兒及產(chǎn)孕婦，西松屋則不同，不完全受限于6歲這個(gè)門(mén)檻，它的受眾消費(fèi)者涵蓋了從孕產(chǎn)婦到嬰兒到身高1.5米以下的兒童。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，西松屋更多的收入來(lái)源于6 個(gè)月以上的兒童服裝和鞋帽、玩具、家具、兒童用品等雜貨用品，其中，幼兒用品&配飾部分銷(xiāo)售額大，其次是童裝產(chǎn)品，占收入比重達(dá)到39%，而孕婦用品&新生兒服裝部分占比較小，占收入比重為13%。

　　2、建設(shè)自有產(chǎn)品，堅(jiān)持規(guī)模化采購(gòu)

　　西松屋建設(shè)自有品牌自然有自己的考慮。一方面自有品牌可以培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)度，另一方面可以打造門(mén)店差異化，打破品牌壟斷，擁有更大的利潤(rùn)空間。西松屋旗下自有品牌包括Smart Angel（濕巾、玩具等）、ELIFINDOLL（纖維制品為主）、育兒產(chǎn)品品牌Smart Angel及童裝品牌ELFINDOLL，2018 年西松屋品牌在全日本市占率達(dá)8%，為日本大童裝品牌，市場(chǎng)占有率達(dá)8%?！　≈劣谝?guī)?；少?gòu)更是降低成本的又一大招。據(jù)了解，一直以來(lái)西松屋都是在全球多個(gè)地區(qū)采購(gòu)產(chǎn)品，它的供應(yīng)商更多的來(lái)自亞洲國(guó)家，除了中國(guó)以外，還有泰國(guó)、緬甸、越南、馬來(lái)西亞、孟加拉國(guó)、柬埔寨等一些發(fā)展中國(guó)家，并通過(guò)大量訂貨大量生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)工廠的規(guī)模化效應(yīng)以求節(jié)流，降低單店?duì)I業(yè)成本，提高毛利率與凈利率。

　　3、善用超級(jí)店長(zhǎng)制，節(jié)約人力，提高效率

　　有數(shù)據(jù)顯示，截止去年，西松屋共有員工4749名，含外派和臨時(shí)工4054名，臨時(shí)的兼職如此之多，正職員工數(shù)量甚至低于店鋪數(shù)量，和中國(guó)國(guó)內(nèi)情況明顯不同。日本西松屋一直奉行超級(jí)店長(zhǎng)制度，即一個(gè)店長(zhǎng)管理區(qū)域多個(gè)店鋪，考核要求以區(qū)域總業(yè)績(jī)?yōu)閱挝?，而非單一店鋪本身。原因在于?strong>連鎖只是零售業(yè)的的一個(gè)形式，每個(gè)店鋪都是分散經(jīng)營(yíng)，適合于某些部門(mén)得機(jī)制未必適合于整體。隨著企業(yè)的擴(kuò)張，管理問(wèn)題會(huì)變的越來(lái)越突出。合理運(yùn)用超級(jí)典章制度，很好地解決了管理人員不足的問(wèn)題。反觀國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，很多連鎖母嬰店為了加速擴(kuò)張大范圍招人，上層管理易出問(wèn)題，下面店員的培訓(xùn)和培養(yǎng)也做不好，更不利于門(mén)店的良性發(fā)展。