先發(fā)者斗志昂揚(yáng)，后來者起勢(shì)兇猛，在一年一度的雙十一競(jìng)技場(chǎng)上，品牌起落浮沉的案例比比皆是。復(fù)盤今年雙十一我們可以發(fā)現(xiàn)，做品牌，實(shí)則是一條長(zhǎng)期主義者的征途，營(yíng)銷或是錦上添花，產(chǎn)品才是競(jìng)爭(zhēng)原點(diǎn)。在這一點(diǎn)上，參考全棉時(shí)代、巴拉巴拉等細(xì)分賽道頭部品牌在產(chǎn)品力構(gòu)建上的高階打法，或許能為母嬰品牌突破增長(zhǎng)困境、建立長(zhǎng)期價(jià)值提供有益的參照。

　　1. 產(chǎn)品力之殤：外困于市場(chǎng)，內(nèi)困于管理

　　在雙十一這場(chǎng)速度與激情的較量中，率先跑出來的自然還是頭部勢(shì)力。據(jù)母嬰研究院聯(lián)合ECdataway數(shù)據(jù)威發(fā)布的天貓雙十一榜單顯示，巴拉巴拉在童裝/嬰兒裝/親子品牌這一細(xì)分類目中位列榜，全棉時(shí)代也再創(chuàng)銷售新記錄，在多個(gè)類目榜單上位居前列。無一例外，它們都經(jīng)歷了從爆款到可持續(xù)增長(zhǎng)的發(fā)展軌跡，透過這些長(zhǎng)紅品牌，我們可以看到，只有擁有內(nèi)外兼修的產(chǎn)品，才能獲得長(zhǎng)久的用戶粘性和品牌忠誠(chéng)度。

　　然而即便是當(dāng)下一路高歌的大品牌也曾歷經(jīng)混沌時(shí)刻，現(xiàn)階段，母嬰行業(yè)各細(xì)分領(lǐng)域仍存在諸多產(chǎn)品層面上的痛點(diǎn)。

　　一是，生產(chǎn)環(huán)節(jié)鏈條長(zhǎng)，產(chǎn)品合規(guī)性難保障。聚焦在巴拉巴拉所在的童裝賽道，一方面，作為典型的非標(biāo)品，童裝在尺碼、顏色、款式、材料等方面缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，其生產(chǎn)工藝更加復(fù)雜、流程較長(zhǎng)，一塊布料從設(shè)計(jì)到大批量生產(chǎn)成品至少要經(jīng)過市場(chǎng)分析、新品規(guī)劃、出設(shè)計(jì)圖、入廠打樣、生產(chǎn)樣衣等多個(gè)環(huán)節(jié)，整個(gè)產(chǎn)品生命周期不可控的環(huán)節(jié)越來越多，系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)隨之而來。另一方面，新消費(fèi)理念重塑市場(chǎng)，時(shí)尚感、多元化的需求不斷迸發(fā)，童裝行業(yè)個(gè)性化定制崛起，雙重因素作用下，像巴拉巴拉這樣的頭部品牌更需要提升生產(chǎn)模塊化、柔性化制造水平，以此適應(yīng)多品種、小批量生產(chǎn)要求，達(dá)到實(shí)時(shí)、快捷、化生產(chǎn)效果。而在這一過程中，如何管理浩大的產(chǎn)品數(shù)據(jù)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、實(shí)現(xiàn)內(nèi)外多環(huán)節(jié)協(xié)同協(xié)作等對(duì)品牌提出了更高的要求。

　　二是，現(xiàn)有數(shù)據(jù)難以支撐決策，研發(fā)全靠經(jīng)驗(yàn)。母嬰行業(yè)新一代年輕消費(fèi)者早已習(xí)慣上新并頻繁嘗新，因而快速研發(fā)、快速響應(yīng)客戶需求成為品牌實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵，這在一定程度上增加了產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、銷售、制造、售后等一系列工作的難度。正如全棉時(shí)代總經(jīng)理李健全所說，“之前很長(zhǎng)一段時(shí)間我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)都是基于研發(fā)和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)在進(jìn)行，而今消費(fèi)者需求變化很快，我們必須從研發(fā)端上與消費(fèi)者緊密聯(lián)系起來，縮短市場(chǎng)響應(yīng)和產(chǎn)品上市的周期。”。在和從業(yè)者交流的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，早前全棉時(shí)代所面臨的并非一家之困，有太多的品牌企業(yè)一味奉行經(jīng)驗(yàn)主義，卻忽略了市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求，后因?yàn)閿?shù)據(jù)方面的不夠精準(zhǔn)做了錯(cuò)誤的決策。

　　三是，產(chǎn)品品類復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部信息嚴(yán)重不對(duì)稱。以積米文具為例，在我們的采訪中，積米文具總經(jīng)理林澤靖先生談及當(dāng)下的品類管理痛點(diǎn)時(shí)也稱：“幼教文具類商品的品類之間關(guān)聯(lián)性并不強(qiáng)，這個(gè)市場(chǎng)有上千個(gè)品類需要分析，上萬(wàn)個(gè)SKU需要開發(fā)，傳統(tǒng)的電子表格一類的開發(fā)模式完全沒有辦法實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。”確實(shí)，有研究表明，大約90%的電子表格存在錯(cuò)誤，大公司使用的電子表格中，大約有一半包含“重大缺陷”。正是囿于各個(gè)數(shù)字化業(yè)務(wù)系統(tǒng)邏輯復(fù)雜交互難，以及電子表格數(shù)據(jù)先天的數(shù)據(jù)分散、不夠透明、不便于團(tuán)隊(duì)協(xié)作等局限性，使得企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)流通間有一堵永遠(yuǎn)也無法穿越的墻。

　　確實(shí)，品牌企業(yè)發(fā)展階段不同，所遇到的難題也不同，但諸如SKU數(shù)量龐大難以管理、現(xiàn)有工具流程繁瑣、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確和標(biāo)準(zhǔn)化、內(nèi)部團(tuán)隊(duì)和外部合作伙伴很難進(jìn)行協(xié)作與溝通等問題早已凸顯，而事實(shí)上，它們也并非個(gè)例，它們所遇到的瓶頸同樣是行業(yè)的困局，對(duì)外要直面激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)者需求的變化升級(jí)不斷調(diào)整布局，對(duì)內(nèi)有著逃不脫的執(zhí)行低效之痛、管理決策之痛 以及風(fēng)險(xiǎn)防范之痛亟待解決。

　　2. 賦能產(chǎn)品數(shù)字化，PLM助力品牌增速提效

　　每個(gè)行業(yè)都值得重做一遍，底層的矛盾還是效率問題，無論是對(duì)內(nèi)還是對(duì)外，大家渴望的無非是簡(jiǎn)單、高效的鏈接，尤其是身處數(shù)字化時(shí)代，如何通過一款適用的數(shù)字化工具一鍵獲取從研發(fā)到供應(yīng)鏈全鏈路產(chǎn)品數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力是企業(yè)當(dāng)下思考的問題。在我們和諸多品牌交流的過程中，大家反復(fù)提到了“Centric PLM”。

　　對(duì)于很多品牌來說，PLM可能還是個(gè)相對(duì)比較陌生的概念，它的全稱是Product Lifecycle Management，產(chǎn)品生命周期管理，專注于對(duì)產(chǎn)品從創(chuàng)建、開發(fā)到終零售的全產(chǎn)品生命周期進(jìn)行管理，初起源于汽車和航空行業(yè)，如今已廣泛應(yīng)用于零售、時(shí)尚、食品飲料、戶外運(yùn)動(dòng)、化妝品和個(gè)人護(hù)理品、家居和家具、電子消費(fèi)品等不同的行業(yè)和業(yè)務(wù)類型，能夠幫助企業(yè)解決一系列棘手的產(chǎn)品數(shù)據(jù)難題，實(shí)現(xiàn)敏捷生產(chǎn)。

　　無論是雙十一一役還是日常的白熱化競(jìng)爭(zhēng)中，全流程產(chǎn)品力打造、全方位產(chǎn)品力挖掘早已成為大勢(shì)所趨。一系列產(chǎn)品數(shù)字化解決方案正是下半場(chǎng)品牌角逐的制勝關(guān)鍵，讓眾多品牌在未來登頂擁有了大的可能性。