1911年，意大利人都在關(guān)注他們對(duì)奧斯曼帝國發(fā)動(dòng)的一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，人類第一次在空中進(jìn)行戰(zhàn)斗，包括用飛機(jī)向地面軍隊(duì)投擲炸彈。

　　這一年，很少人知道在意大利北部的小鎮(zhèn)貝爾勒，F(xiàn)ila兄弟創(chuàng)辦了一家名為FILA的家族紡織企業(yè)。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，這家企業(yè)在國際上聲名顯赫。

　　巔峰時(shí)期，F(xiàn)ILA曾擠進(jìn)世界運(yùn)動(dòng)品牌前三名，經(jīng)典的紅藍(lán)logo曾與網(wǎng)壇傳奇比約·博格、瑞典滑雪名將英格馬-史坦馬克、NBA球星格蘭特·希爾等國際運(yùn)動(dòng)巨星一起，數(shù)次登上冠軍的領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)。

　　然而千禧年后，F(xiàn)ILA因品牌老化、品牌戰(zhàn)略失敗等諸多原因，被東家數(shù)次交易轉(zhuǎn)賣。

　　2009年，安踏約以6億港元的價(jià)格，從百麗國際手中拿下了FILA在中國的商標(biāo)使用權(quán)、專營權(quán)等所有權(quán)益。此時(shí)的FILA，中國市場(chǎng)已經(jīng)日薄西山。

　　憑借“安踏+FILA”的打法，安踏逐漸完善了自身在高中低市場(chǎng)的產(chǎn)品布局，陸續(xù)實(shí)現(xiàn)了對(duì)李寧、阿迪達(dá)斯和耐克的反超。今年上半年，安踏以259.65億元的營收規(guī)模，登頂中國運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)。

　　但不容忽視的一個(gè)信號(hào)是，F(xiàn)ILA這一重要的增長(zhǎng)引擎正在失速：營收同比下滑0.5%，經(jīng)營利潤(rùn)下滑了22.8%。FILA業(yè)績(jī)的下滑，甚至拉低了安踏集團(tuán)的經(jīng)營利潤(rùn)率。

　　疫情是FILA失速的主要原因嗎？FILA失速是短暫的觸底還是會(huì)持續(xù)下去？安踏的并購式擴(kuò)張戰(zhàn)略是不是觸礁了？本文將回答這些問題。

　　如何成為安踏的賺錢機(jī)器？

　　FILA對(duì)安踏意味著什么？

　　先看一組數(shù)據(jù)。2021年時(shí)，F(xiàn)ILA已經(jīng)成為國內(nèi)繼耐克、阿迪達(dá)斯、安踏本品牌以及李寧之后第五個(gè)營收超兩百億元的品牌，收入占比44.24%，撐起安踏的半邊天。

　　收購國際品牌和國際先進(jìn)技術(shù)，再與中國大市場(chǎng)結(jié)合，本土化獲得品牌新生，這條路并不新鮮。如吉利收購沃爾沃、中國化工收購瑞士先正達(dá)公司，都給集團(tuán)帶來了巨大的效益。

　　縱覽安踏對(duì)FILA的運(yùn)營方針，獨(dú)立運(yùn)營、互補(bǔ)且精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位以及直營渠道，成為FILA能走到今天這個(gè)位置的秘訣。

　　先來看獨(dú)立運(yùn)營。

　　跨國并購以及國產(chǎn)品牌“蛇吞象”式并購中，消費(fèi)者往往容易對(duì)兩個(gè)品牌產(chǎn)生認(rèn)知沖突，進(jìn)而造成品牌資產(chǎn)流逝。

　　據(jù)中國地質(zhì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授郭銳的研究，為了避免這種認(rèn)知差異，保留原產(chǎn)地且維持原價(jià)，“以不變應(yīng)萬變”，是提高并后品牌接受度的更好選擇。

　　安踏給予FILA獨(dú)立運(yùn)營的自由，就是運(yùn)用了這種策略。

　　無論是在服裝設(shè)計(jì)還是門店陳列等方面，F(xiàn)ILA都獨(dú)有自己的一套風(fēng)格，其設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)大部分來自海外，風(fēng)格則沿襲了之前的紅藍(lán)經(jīng)典配色，與安踏原品牌完全區(qū)別開來。

　　這也導(dǎo)致在FILA被并購初期，鮮少有消費(fèi)者知道FILA是安踏旗下品牌，避免部分消費(fèi)者因刻板印象而放棄FILA。

　　再來看市場(chǎng)定位。

　　在收購FILA之前，安踏本品牌面向的主要是二三線城市的消費(fèi)群體。但薄利多銷是大眾市場(chǎng)一貫的特點(diǎn)，企業(yè)想要做大，開拓毛利高的高端市場(chǎng)是必經(jīng)之路。

　　相較于安踏本品牌“草根”的品牌定位，F(xiàn)ILA以本身的高端定位，切入中國高端市場(chǎng)，比安踏單品牌擴(kuò)張決策更優(yōu)。

　　但當(dāng)時(shí)一線城市已經(jīng)是耐克、阿迪達(dá)斯等國際大牌的天下，剛?cè)雸?chǎng)的FILA并沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　因此，安踏擺出了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)術(shù)，憑借自身在下沉市場(chǎng)多年的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，將FILA對(duì)準(zhǔn)二線城市有高端消費(fèi)能力人群的消費(fèi)空白，推廣運(yùn)動(dòng)時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)商務(wù)風(fēng)格的服飾。并以此為基礎(chǔ)，慢慢向一線城市滲透。

　　這種求穩(wěn)的打法，踩中市場(chǎng)痛點(diǎn)，以時(shí)間換成長(zhǎng)，為FILA后期的爆發(fā)式增長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)。

　　最后，對(duì)于FILA的渠道運(yùn)營，安踏則采取了與本品牌批發(fā)模式完全不同的直營模式。

　　這種模式一方面可以縮短FILA品牌與消費(fèi)者的距離，直接接受用戶反饋，加快FILA的本土化進(jìn)程，另一方面對(duì)于門店的規(guī)范管理，能讓消費(fèi)者獲得更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)，提高FILA的市場(chǎng)接受度。

　　同時(shí)重要的一點(diǎn)，像FILA這種高端品牌，本身定價(jià)就高于市場(chǎng)平均水平，而且直營模式下產(chǎn)品毛利率一般也更高，能為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤(rùn)。

　　據(jù)歷年公司財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，FILA的毛利率普遍在70%左右，2018年-2021四年間，F(xiàn)ILA分別為安踏貢獻(xiàn)了21.5億元、40.23億元、44.94億元、53.39億元經(jīng)營利潤(rùn)。

　　雖然門店量比不上本品牌，但2021年時(shí)FILA的平均單店店效幾乎是安踏本品牌的4倍，成為安踏當(dāng)之無愧的賺錢機(jī)器。

　　FILA失速，不是沒有先兆

　　在高速增長(zhǎng)階段，往往容易忽視隱患。

　　上半年，雖然安踏在整體規(guī)模上已經(jīng)成為第一名，但同比增速僅有13.8%，相較李寧21.69%和特步37.45%的營收增速，遜色不少。

　　拉低安踏增速的，不是安踏本品牌，正是近幾年安踏的“動(dòng)力引擎”FILA。

　　上半年，F(xiàn)ILA實(shí)現(xiàn)營收107.77億元，同比首次下滑，經(jīng)營利潤(rùn)24.26億元，同比降幅達(dá)到22.8%，經(jīng)營利潤(rùn)率則下降6.5個(gè)百分點(diǎn)，降至22.5%。

　　以FILA營收占比40%以上的體量，業(yè)績(jī)下滑直接將集團(tuán)整體的經(jīng)營利潤(rùn)率拉低了3.6個(gè)百分點(diǎn)，凈利潤(rùn)率降低2.9個(gè)百分點(diǎn)。

　　官方的說辭是，F(xiàn)ILA業(yè)績(jī)下降主要是因?yàn)榈诙径纫痪€城市的疫情風(fēng)控措施，影響了線下門店的銷售。

　　作為安踏旗下的中高端品牌，F(xiàn)ILA的門店主要集中在一線城市，截至2022年7月，F(xiàn)ILA在上海有103家門店，北京90家門店，是全國門店較多的兩個(gè)城市，也是上半年管控相對(duì)嚴(yán)格的兩個(gè)城市。

　　疊加冬奧結(jié)束后運(yùn)動(dòng)服飾消費(fèi)的暫時(shí)性疲軟，第二季度FILA銷售額同比錄得個(gè)位數(shù)的負(fù)增長(zhǎng)，影響了上半年整體收入。

　　但這兩點(diǎn)影響并不是造成FILA增長(zhǎng)失速的內(nèi)在原因，因?yàn)楦绲钠＼涆E象在2021下半年就已經(jīng)出現(xiàn)。

　　這一時(shí)期，F(xiàn)ILA實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入110億元，同比增長(zhǎng)6.8%，較2020下半年25%的增長(zhǎng)已經(jīng)大幅放緩。

　　從業(yè)務(wù)層面解釋，收入增長(zhǎng)放緩主要由于線下門店量和店效增長(zhǎng)都遇到了瓶頸，線上渠道銷量也出現(xiàn)大幅下滑。

　　2019年以前，F(xiàn)ILA通過不斷開新店，加強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)，就可以將月店效從2018年上半年的48.5萬元/店，提升至2019年下半年的70.3萬元/店。

　　但2020年以后，由于擴(kuò)張門店的風(fēng)險(xiǎn)成倍增加，F(xiàn)ILA放緩了門店擴(kuò)張速度，門店量從過去持續(xù)增長(zhǎng)變成現(xiàn)在的有增有減，總量基本持平。

　　這種策略一定程度上優(yōu)化了門店結(jié)構(gòu)，以關(guān)閉績(jī)效差的門店另開新店的方式，提高門店效率。但2021上半年，斐樂的單店每月店效提升至91.17萬元/店后，就開始下滑了。

　　線下渠道疲軟，線上渠道也并不給力。據(jù)開源證券研報(bào)，2021年下半年，F(xiàn)ILA在阿里渠道的運(yùn)動(dòng)鞋服GMV同比增長(zhǎng)明顯放緩。

　　為此，2021下半年，F(xiàn)ILA增加了經(jīng)營開支比例，將經(jīng)營利潤(rùn)率從去年同期的26.5%拉低至20%，是2018年以來的新低。

　　再造FILA有多難？

　　無論是在體育行業(yè)還是其他行業(yè)，像FILA這樣成功的跨國并購案例并不常見。近幾年來，安踏試圖復(fù)制FILA成功經(jīng)驗(yàn)，但顯然已力不從心。

　　2015年，當(dāng)FILA已經(jīng)逐漸實(shí)現(xiàn)收支平衡，走上“現(xiàn)金牛”的康莊大道，安踏就開啟了在國際上買買買的模式。

　　2015年-2019年五年間，安踏共發(fā)生了五次品牌并購，收購了包括英國戶外休閑、登山運(yùn)動(dòng)品牌斯潘迪，日本功能性運(yùn)動(dòng)品牌迪桑特、韓國戶外運(yùn)動(dòng)品牌可隆和童裝品牌小笑牛等。

　　最后一次更是直接聯(lián)合騰訊、方源資本等財(cái)團(tuán)，以371億元收購了國際頂級(jí)體育鞋服及裝備品牌管理集團(tuán)亞瑪芬，將始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等高端品牌收歸旗下。

　　安踏的規(guī)劃是，到2025年時(shí)，將這三大品牌都打造成為“十億歐元”的品牌，亞瑪芬中國市場(chǎng)和直營模式也需要分別實(shí)現(xiàn)十億歐元的收入。

　　上半年，亞瑪芬的合營公司收入同比增長(zhǎng)21.1%達(dá)96.7億元，增速好于斐樂，盈利能力上卻遠(yuǎn)不及斐樂，安踏集團(tuán)在該合資公司所占的虧損從去年同期的3.46億元減少至期內(nèi)的1.78億元，尚未實(shí)現(xiàn)年度盈利。

　　如果想通過經(jīng)營收回投資，安踏還需要經(jīng)歷漫長(zhǎng)的等待期。

　　此前為了保持雙方“靈活性”，亞瑪芬沒有被并表。在合并報(bào)表內(nèi)的品牌，除了主品牌和FILA外，2022上半年，所有其他品牌錄得營收18.28億元，同比增長(zhǎng)30%，雖然是集團(tuán)增長(zhǎng)較快的業(yè)務(wù)，但占總收入比重只有7%。其他品牌中，目前只有迪桑特實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。

　　相較走運(yùn)動(dòng)時(shí)尚風(fēng)格的FILA，安踏后續(xù)收購的品牌定位主要集中在戶外專業(yè)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。產(chǎn)品更高端，價(jià)格也就水漲船高，比如迪桑特普遍價(jià)格在千元以上，始祖鳥等品牌均價(jià)則更高，上萬元的單品也不在少數(shù)。

　　從市場(chǎng)需求看，目前中國的戶外市場(chǎng)遠(yuǎn)沒有歐美國家發(fā)達(dá)。

　　據(jù)華創(chuàng)證券研報(bào)，2019年，中國參與戶外運(yùn)動(dòng)人口約為 1.3 億，在城鎮(zhèn)人口中滲透率為 15%，在總?cè)丝谥袧B透率約為 9%。而歐美由于對(duì)戶外生存教育比較重視，戶外參與度普遍較高，比如美國戶外運(yùn)動(dòng)人口參與度就達(dá)到了53%。

　　我國戶外運(yùn)動(dòng)人口中，對(duì)徒步、健身登山、露營等兼具專業(yè)與休閑需求的項(xiàng)目偏好比例超過了50%，而高山探險(xiǎn)、攀巖等需要專業(yè)設(shè)備的項(xiàng)目偏好層度則相對(duì)較低，在30%以下。

　　其次，專業(yè)的服裝定位和較高的價(jià)格門檻，意味著始祖鳥等品牌主要是靠技術(shù)保持產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力來提高用戶復(fù)購率，如果安踏的研發(fā)投入跟不上，用戶流失將給品牌造成更大的傷害。

　　2022年安踏創(chuàng)新大會(huì)上，于世忠表示每年將投入超10億元的研發(fā)創(chuàng)新基金，用于鼓勵(lì)商品設(shè)計(jì)、科技研發(fā)、品牌營銷及管理變革等領(lǐng)域的創(chuàng)新實(shí)踐，強(qiáng)化對(duì)創(chuàng)新人才及團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)。

　　這對(duì)存在科技短板的安踏來說，是走出模仿舒適圈的重要一步。

　　但相較于耐克等國際大牌7%以上的研發(fā)投入，以2021年安踏研發(fā)投入為標(biāo)準(zhǔn)，加上這十億，安踏的研發(fā)占比也只有4.3%。要全方位超越耐克等品牌，還存在一定距離。

　　結(jié)語

　　并購式擴(kuò)張，本質(zhì)上是收購企業(yè)希望通過資源整合，進(jìn)行帕累托改進(jìn)，使公司整體的資源利用率達(dá)到更高的平衡點(diǎn)。

　　選擇一個(gè)價(jià)格合適且符合企業(yè)戰(zhàn)略方向的標(biāo)的，是成功的一地步，也是企業(yè)決策時(shí)最容易忽略的一步。

　　被忽略的原因可能是企業(yè)基于經(jīng)驗(yàn)主義做了錯(cuò)誤決策，也可能是企業(yè)沒有認(rèn)清行業(yè)或自己導(dǎo)致的盲目擴(kuò)張。

　　FILA與安踏的整合，對(duì)整個(gè)安踏集團(tuán)來說是市場(chǎng)定位的互補(bǔ)，也是技術(shù)資源和渠道資源的相互補(bǔ)充，這種高契合度的合作，才能最終發(fā)揮出1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)。

　　但找到高契合度的標(biāo)的并不容易，F(xiàn)ILA的經(jīng)驗(yàn)也有其獨(dú)特性，安踏想再造一個(gè)“FILA”，從目前來看并不是一件容易的事。

　　參考文獻(xiàn)：

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