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2023,線下零售實(shí)現(xiàn)新增長(zhǎng)的6個(gè)底層邏輯

2023-01-30 09:00   來(lái)源:刀法研究所

  近年來(lái),宏觀經(jīng)濟(jì)面臨諸多不確定性。盡管總體消費(fèi)基本面保持穩(wěn)健,但受疫情影響,消費(fèi)復(fù)蘇進(jìn)程放緩,對(duì)零售業(yè)的影響尤其明顯。

  貝恩公司曾總結(jié):疫情發(fā)生后,消費(fèi)者行為和偏好的改變將進(jìn)一步影響零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局加劇,行業(yè)集中度會(huì)加速提升,馬太效應(yīng)可能愈加明顯。

  過(guò)去三年里,我們看到無(wú)論是在疫情間快速發(fā)展的全渠道平臺(tái)、有規(guī)模基礎(chǔ)的全國(guó)性大規(guī)模零售商,還是具有地理優(yōu)勢(shì)的區(qū)域性零售商、專注線下門(mén)店的傳統(tǒng)零售商,都在圍繞“人、貨、場(chǎng)”三要素進(jìn)行各種各樣的變革嘗試。

  然而,上規(guī)模的零售商想要成功實(shí)現(xiàn)變革轉(zhuǎn)型并不是一蹴而就的,俗話說(shuō),“船大難掉頭”,規(guī)模越大,協(xié)調(diào)變革的難度就越大。

  貝恩公司對(duì)頭部零售商的研究發(fā)現(xiàn),盡管部分領(lǐng)先零售企業(yè)在戰(zhàn)略層面上意識(shí)到轉(zhuǎn)型的重要性,但在變革執(zhí)行層面上,要在做好“日常經(jīng)營(yíng)”的同時(shí)進(jìn)行“模式創(chuàng)新”卻并不容易,一旦自亂陣腳、定力不足,就會(huì)前功盡棄。

  因此,貝恩建議零售企業(yè)管理層要清楚區(qū)分“日常經(jīng)營(yíng)”和“模式創(chuàng)新”的戰(zhàn)略意義,建立企業(yè)轉(zhuǎn)型動(dòng)態(tài)管理體系,開(kāi)展有節(jié)奏的變革:

  以城市或門(mén)店為單位,敏捷創(chuàng)新試點(diǎn),快速?gòu)?fù)盤(pán)迭代結(jié)果,打造 “小試、中試、大試”的創(chuàng)新管理節(jié)奏,跑通后再放大規(guī)模,最終形成體系化的轉(zhuǎn)型。

  01

  疫情下的零售業(yè)現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)

  數(shù)據(jù)顯示,2020~2022年全國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額的年均復(fù)合增長(zhǎng)率為4.4%(2016~2019年為8.9%)。整體來(lái)看,零售企業(yè)表現(xiàn)欠佳,頭部零售企業(yè)的業(yè)績(jī)持續(xù)承壓。

  以線下零售為例,貝恩調(diào)研顯示,2021年十家頭部連鎖商超總營(yíng)業(yè)收入同比年下滑2%,利潤(rùn)池整體下跌120%,其中9家企業(yè)2021年的利潤(rùn)率同比處于下滑趨勢(shì),5家已陷入虧損狀態(tài);2022上半年利潤(rùn)雖有所回升,但仍與2019年相差較大。

  從門(mén)店運(yùn)營(yíng)來(lái)看,10家頭部連鎖商超2022上半年凈增門(mén)店數(shù)量首次為負(fù),減少130家,平均單店?duì)I業(yè)收入自2019年起由正轉(zhuǎn)負(fù)。這也反映在資本市場(chǎng)對(duì)零售企業(yè)的估值上:2022年,10家領(lǐng)先線下零售企業(yè)中8家市值較2019年出現(xiàn)大幅下跌。

  線上零售企業(yè)也不容樂(lè)觀。在剛剛過(guò)去的雙11購(gòu)物節(jié),頭部電商平臺(tái)皆未發(fā)布GMV(銷售總額)數(shù)據(jù);而線上生鮮、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新零售企業(yè)則仍在實(shí)現(xiàn)盈虧平衡的路上努力前行。

  在當(dāng)前的零售環(huán)境下,門(mén)店客流尚未完全回歸,到家業(yè)務(wù)尚未完全跑通,主打生鮮快消的傳統(tǒng)零售企業(yè)逐漸顯露出“不適應(yīng)癥”,主要痛點(diǎn)集中在三個(gè)方面:

  • 獲客效率低:線下靠“位置”吸引周邊客流的傳統(tǒng)模型不夠高效,且受線上分流嚴(yán)重。線上獲客成本較高,且每日優(yōu)鮮、十薈團(tuán)等玩家的退場(chǎng)都說(shuō)明依賴燒錢(qián)補(bǔ)貼的獲客方式是不可持續(xù)的。

  • 商品同質(zhì)化:選品模式和進(jìn)貨渠道都大體相同,企業(yè)很難在貨品維度形成顯著的差異化優(yōu)勢(shì),最終還是通過(guò)較低的價(jià)格實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化,使得利潤(rùn)持續(xù)承壓。

  • 增長(zhǎng)遇瓶頸:面對(duì)本地龍頭零售企業(yè)的挑戰(zhàn),傳統(tǒng)商超零售巨頭難以通過(guò)跨區(qū)域的大舉擴(kuò)張模式,建立跨區(qū)域的運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)勢(shì);被寄以厚望的到家業(yè)務(wù)/社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)模型受客單價(jià)、毛利等影響,尚未完全跑通。

  02

  零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的潛在思路

  貝恩認(rèn)為,零售企業(yè)可從兩個(gè)層面思考如何突出重圍。

  第一,如何回歸商業(yè)本質(zhì),通過(guò)商業(yè)模式升級(jí),實(shí)現(xiàn)門(mén)店回流?

  第二,如何通過(guò)有節(jié)奏的變革管理,同時(shí)做好日常經(jīng)營(yíng)和模式創(chuàng)新?

  對(duì)此,我們總結(jié)了商業(yè)模式升級(jí)的六大核心要素,以及支撐這些核心要素轉(zhuǎn)型的變革管理思路。

  零售企業(yè)轉(zhuǎn)型潛在思路

  核心要素一:從“千人一面”到“人以群分”

  改變從前無(wú)差別地服務(wù)好附近街坊鄰居的嘗試,清晰定義自己的核心客群,挖掘其喜好和需求,同時(shí)在商品、價(jià)格和促銷等方面夯實(shí)差異化價(jià)值主張,力爭(zhēng)提升核心客戶錢(qián)包份額占有率。

  在定義上述差異化價(jià)值主張時(shí),企業(yè)也需兼顧非核心客群的重點(diǎn)訴求,雖不求全方位滿足其期望,但需挖掘其與核心客戶之間的潛在協(xié)同效應(yīng)。

  以中國(guó)某商超為例。首先,該商超根據(jù)消費(fèi)者屬性和消費(fèi)行為定義了核心客戶:中高收入、中青年有孩家庭。通過(guò)研究核心客群的期望訴求,重新定義其品牌價(jià)值主張——聚焦提供高質(zhì)量產(chǎn)品,提升門(mén)店購(gòu)物環(huán)境、補(bǔ)齊針對(duì)兒童的服務(wù)設(shè)施等,同時(shí)不追求絕對(duì)低價(jià)。

  貝恩近期針對(duì)頭部零售商進(jìn)行的消費(fèi)者調(diào)研顯示,這一全新價(jià)值主張既全面提升了該商超核心客群的滿意度,又兼顧了非核心客群的重要期望,為該零售商的業(yè)績(jī)表現(xiàn)提升奠定了良好基礎(chǔ)。

  核心要素二:從“價(jià)格營(yíng)銷”到“品牌忠誠(chéng)度打造”

  跳出促銷、燒錢(qián)引流的循環(huán),通過(guò)在價(jià)格、商品組合、購(gòu)物體驗(yàn)、會(huì)員計(jì)劃、便利等方面形成獨(dú)特賣(mài)點(diǎn),圍繞賣(mài)點(diǎn)針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者進(jìn)行品牌營(yíng)銷活動(dòng),與消費(fèi)者建立更廣的長(zhǎng)期關(guān)系并將其轉(zhuǎn)化為寶貴的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),吸引高質(zhì)量的核心客戶到店,進(jìn)一步提升其忠誠(chéng)度及錢(qián)包份額。

  貝恩近期針對(duì)頭部零售商進(jìn)行的消費(fèi)者調(diào)研也顯示,價(jià)格已不再是主要拉開(kāi)品牌忠誠(chéng)度表現(xiàn)(NPS值)的主要原因。

  表現(xiàn)特別優(yōu)異的零售商,即高NPS值零售商,他們的目標(biāo)客群不僅是因?yàn)閮r(jià)格選擇了他們,實(shí)際上,價(jià)格幾乎是處于末端的因素,相對(duì)來(lái)說(shuō),客戶更多是基于零售商的產(chǎn)品質(zhì)量、品類、會(huì)員計(jì)劃等因素進(jìn)行選擇。

  核心要素三:從“坐商”到“行商”

  與其相對(duì)被動(dòng)地依賴各品牌、供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)銷售政策與條款,零售商應(yīng)跳出舒適圈,主動(dòng)出擊打造獨(dú)特的商品護(hù)城河——基于核心客群的需求明確各品類定位與戰(zhàn)略角色,在此基礎(chǔ)上,注重開(kāi)發(fā)自有品牌商品或與供應(yīng)商合作打造專供商品,并積極開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商(如生鮮原產(chǎn)地直采、進(jìn)口商品獨(dú)家貨源等),夯實(shí)差異化產(chǎn)品組合。

  以山姆為例。其利用自有品牌Member's Mark打造差異化戰(zhàn)略,吸引以家庭為單位的中產(chǎn)消費(fèi)者,目前平均每家店中約20%的SKU是自有品牌,貢獻(xiàn)銷售額約30%的份額;同時(shí),積極與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商合作開(kāi)發(fā)專注于中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品,例如Member's Mark與五芳齋的工廠合作開(kāi)發(fā)粽子等,提升消費(fèi)者黏性。

  核心要素四:從“品類管理”思維到“單品運(yùn)營(yíng)”思維

  精細(xì)化核算單品經(jīng)濟(jì)效益,并優(yōu)化單品定價(jià)和促銷模型,在內(nèi)部建立嚴(yán)格的商品賽馬、末位淘汰機(jī)制,從銷售貨架空間轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售有吸引力的產(chǎn)品組合;同時(shí)配套改進(jìn)考核方式,從追蹤貨架整體表現(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)閱纹繁憩F(xiàn),從而實(shí)現(xiàn)更精細(xì)化的管理。

  相比于傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)將近過(guò)萬(wàn)的SKU,山姆目前平均每家店只有約4000個(gè)SKU,并且會(huì)持續(xù)追蹤單品的表現(xiàn)以及會(huì)員的需求,不斷更新商品組合,給消費(fèi)者新鮮感的同時(shí)建立最優(yōu)化的商品組合。

  需要指出的是,不是所有門(mén)店都適合打造倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員的形式,但是山姆的單品運(yùn)營(yíng)思維有較大的借鑒意義。

  核心要素五:從“全渠道口號(hào)”轉(zhuǎn)向“全渠道運(yùn)營(yíng)”

  打通線上線下運(yùn)營(yíng)端團(tuán)隊(duì)融合,為消費(fèi)者在商品、折扣、售后各方面帶來(lái)全渠道一致的消費(fèi)體驗(yàn),實(shí)現(xiàn)線上線下無(wú)縫鏈接的消費(fèi)旅程以及店倉(cāng)一體化,建立真正的“全渠道零售”;同時(shí)設(shè)立更加理性的全渠道目標(biāo),從盲目追求GMV增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿烙?/p>

  以永輝為例。2022年上半年,永輝線上到家業(yè)務(wù)客單價(jià)達(dá)到83.5元,即將逐步跑通到家業(yè)務(wù);主要依靠挑選重點(diǎn)城市先行發(fā)力,永輝在福州利用現(xiàn)有門(mén)店開(kāi)辟出800~1000平米的前置倉(cāng),并打通運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì),實(shí)現(xiàn)店倉(cāng)一體化,利用門(mén)店基數(shù)大的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng),經(jīng)營(yíng)符合線上用戶需求的7000~8000個(gè)SKU,在福州平均日單可達(dá)到10萬(wàn)元左右。

  核心要素六:從“規(guī)模增長(zhǎng)”到“相對(duì)市場(chǎng)份額致勝”

  逐步重置原有終端門(mén)店的網(wǎng)絡(luò)布局,在重點(diǎn)市場(chǎng)建立區(qū)域性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(相對(duì)市場(chǎng)份額),在收入端可以提升品牌心智占有率,成本端可以提升對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力,推動(dòng)供應(yīng)鏈效率,實(shí)現(xiàn)更大的運(yùn)營(yíng)協(xié)同效應(yīng);同時(shí),做好店群分類,明確門(mén)店角色(如體驗(yàn)店、主力店、前置倉(cāng)等),滿足區(qū)域化多元需求。

  2003年,美國(guó)連鎖超市Supervalu和零售批發(fā)供應(yīng)商C&S進(jìn)行資產(chǎn)置換;Supervalu收購(gòu)C&S在弗萊明中西部的業(yè)務(wù),而C&S收購(gòu)Supervalu在新英格蘭地區(qū)的業(yè)務(wù)。通過(guò)資產(chǎn)置換,有效的提升了兩家公司在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額和物流配送效率,從而實(shí)現(xiàn)雙贏。

  03

  變革管理:從“傳統(tǒng)管理體系”到“動(dòng)態(tài)管理兩手抓體系”

  前面提到,大體量的零售商想要實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型,艱巨且復(fù)雜。

  對(duì)管理層來(lái)說(shuō),首先要清晰區(qū)分“日常經(jīng)營(yíng)”和“模式創(chuàng)新”的戰(zhàn)略意義與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。其次,建立有節(jié)奏的變革管理能力,以城市或門(mén)店為單位,敏捷創(chuàng)新試點(diǎn),結(jié)果快速?gòu)?fù)盤(pán)迭代,打造 “小試、中試、大試”的創(chuàng)新管理節(jié)奏,跑通后再放大規(guī)模,最終形成體系化的轉(zhuǎn)型。

  企業(yè)轉(zhuǎn)型動(dòng)態(tài)管理體系

  復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境仍在持續(xù),隨著近期多省份針對(duì)新冠疫情的管控措施進(jìn)一步放開(kāi),主要商業(yè)活動(dòng)和人民生活有望逐漸重回正軌。

  當(dāng)繁華與喧鬧回歸,零售企業(yè)如何建立且鞏固超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì),貝恩建議不妨提前思考以下問(wèn)題:

  • 在這輪市場(chǎng)低迷中,企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)能力及支撐體系各方面暴露出了哪些短板?為應(yīng)對(duì)未來(lái)的轉(zhuǎn)型與經(jīng)營(yíng),哪些是需要重點(diǎn)解決提升的方面?

  • 在艱難的變局中,如何保存實(shí)力,積攢更多“彈藥”以備未來(lái)的戰(zhàn)役——如何提升運(yùn)營(yíng)效率,同時(shí)如何精簡(jiǎn)不必要花費(fèi)?

  • 未來(lái)商業(yè)模式的藍(lán)圖是什么?人、貨、場(chǎng)不同要素如何升級(jí)以重新贏得客流?

  • 如何更好地把握商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的節(jié)奏,使之與日常經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)?

 

編輯:李娜

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