6月7日,孩子王南京的28家門店,發(fā)起了一場“百萬會戰(zhàn)”。“百萬”顧名思義,瞄準的是100萬的銷售目標,而這場會戰(zhàn)核心售賣的產品,則指向家清品牌“蔬果園”。
作為全國頭部連鎖系統(tǒng),孩子王已深入參與到家清品類的運營中。對于第一個吃螃蟹的“蔬果園”來說,這顯然是一個標志性事件。
雖然從理論邏輯上來看,鑒于消費畫像的極度匹配,以及“剛需”、“快消”、“對導購專業(yè)化要求低”的屬性,家清品類能否成為母嬰店全家化布局的關鍵一環(huán),這一可行性已經不需要驗證。
但就目前門店實際操作來看,上架家清品類并沒有成為零售的普遍共識。即使鋪貨了,也只是作為邊緣品類,或是引流品類,重視程度并不夠。
在蔬果園母嬰渠道事業(yè)部總監(jiān)孫偉看來,這背后就在于終端對家清品類存在認知偏差和誤解。
而蔬果園母嬰渠道在過去一年的時間里,要做的其實就是在與母嬰渠道一起,不斷糾正錯誤認知、重新建立認知。
這是蔬果園在母嬰渠道“拓荒”的過程,同時也是助力母嬰渠道重新找回零售本質的過程。
急需破局的認知偏差
認知偏差,是當下蔬果園母嬰渠道鋪設過程中最大的阻礙。這種認知偏差核心體現(xiàn)于兩個方面。
首先,來自門店經營層面的認知偏差。
在我們走訪區(qū)域市場的時候,曾接到過這樣的反饋:其一,家清雖然賣得好,但只能偶爾作為活動的引流品存在,太占空間,且導購搬運也較吃力;其二,門店非常在意品效,而家清的毛利空間有限,導購會把更多精力放在營養(yǎng)品等其他品類上。
在孫偉看來,第一種觀念背后意味著門店認為家清就等于洗衣液,但事實上家清是一個包含衣物清潔、個人清潔、廚房清潔、衛(wèi)浴清潔、消毒清潔、紙品、清潔工具等在內的年規(guī)模在2000個億的大賽道。
而第二種觀念則意味著門店仍然非常看重利潤價值,而忽視了經營價值。
“所謂經營價值是說,家清可以憑借剛需、快消、好品質、低價格的屬性,不斷吸引客流,解決客戶不到店的問題。這種經營價值在長遠意義上,遠大于短期看到的直觀毛利。”孫偉告訴我們。
其次,認知偏差存在于門店推廣以及消費者心智層面。
過去母嬰渠道在消費者端建立的心智是,這是服務0-3歲寶寶的地方。哪怕門店已經上線了家清品類,但大多消費者并不知情,而門店也不知該如何有效推廣。
這也導致家清品類到店之后,并不能如期地為母嬰店帶來客流、營業(yè)額的效果,門店自身也會對這一品類的價值產生懷疑。
因此,幫助門店更行之有效地做好推廣,也成為蔬果園開荒之路的破局點所在。
通過組合拳完成對渠道賦能
蔬果園對渠道的賦能,致力于打一套組合拳。
孫偉告訴我們,首先蔬果園會協(xié)助門店建立家清專區(qū),完成家清各類產品的陳列,并配備相應的形象建設,能夠在消費者進店的時候,一下子抓住他們的視野。
其次,他們也策劃了內購會以及引流卡這兩個活動。
以內購會為例,核心模式就在于讓門店從過去等顧客進門的被動銷售,轉變成主動銷售,包括前臺、后勤等在內的所有崗位員工都調動起來,參與內部認購。
具體認購的數量基于三點:現(xiàn)有的存量顧客;會員庫里那些孩子大于3歲、已經幾乎不進店的沉寂客戶;臨街店鋪的店員以及身邊的親朋好友。
“基于這三點,員工會選擇想要認購的數量,我們也會分等級,基于不同認購數量制定不同的現(xiàn)金獎勵金額。”
孫偉告訴我們,6月初浙江臺州區(qū)的一個系統(tǒng),11家門店內購會做了43萬;云南男孩女孩的一個片區(qū),28家店鋪目標是50萬;而孩子王則計劃用南京28家店沖刺100萬的目標。
至于引流卡,則分為預售與活動現(xiàn)場兩部分?,F(xiàn)場是指消費者進店比如花29元購買一張引流卡,當天可以拿走58元的產品;而預售的形式則是消費者先購買引流卡,而后在周末或是門店策劃的特定活動日,憑引流卡進店消費。
且需要注意的是,引流卡會附贈代金券,其整個活動設定并不僅限于購買蔬果園的產品,更傾向于門店借蔬果園之力,完成一場營銷活動。
“通過引流卡,我們給門店提供了一種引流的工具。比如你一個星期的時間預售了1000張引流卡,那其實就是無形中給你鎖住了1000個客人的進店消費機會。”
也是通過結合家清專區(qū)、內購會、引流卡等打出的一套組合拳,最終落地在門店的實際成交結果,蔬果園的整個渠道建設也在提速。
且在蔬果園的初步規(guī)劃里,要先拿下全國性或區(qū)域性的頭部連鎖,做一個產品就做活一個產品,進一家母嬰店就做活一家母嬰店,通過頭部連鎖系統(tǒng)打造樣板,建立標桿和榜樣,而后整個行業(yè)會自發(fā)性跟進。
“目前基本上每個省、地市的頭部連鎖系統(tǒng),我們都已經完成了鋪設;現(xiàn)階段我們也在與具備全國性影響力的一些大系統(tǒng)洽談合作,像孩子王和愛嬰室已經到了合作落地階段。”
回到零售的本質上來
零售的本質應該是價值,應該讓母嬰零售回到商業(yè)的本質上來。這是孫偉始終奉行的一個理念。
在孫偉看來,過去母嬰店的業(yè)態(tài)存在著明顯的消費者與實際用戶分離的現(xiàn)象,買東西的是媽媽,但使用者卻是寶寶。但對于寶媽來說,其本身就是一個需要被關注的消費者,且是整個家庭消費品的決策者,她有非常多直接的消費需求可以被滿足。
“當你一味地追求利潤,但是你沒有對消費者提供價值,沒有對行業(yè)發(fā)展提供價值的時候,即使今天成功了也很難走遠。”
雖然在商言商,但對于孫偉來說,蔬果園之所以如此重力地推廣母嬰渠道,并不只是單純的去售賣洗衣液、售賣家清用品,而是希望能夠與母嬰渠道一起,建立一個全新的品類——家清,繼而為母嬰渠道創(chuàng)造經營價值。
孫偉坦言,去年隨著蔬果園母嬰渠道正式開始全國招商,他也在非常高頻地出差。每次出差回來,同事們問他在忙什么的時候,他都會開玩笑地說“去做神經病了”。如孫偉所說,“改變自己是神,但改變別人,自己就是神經病”。
但今年,隨著蔬果園與越來越多的系統(tǒng)合作打板,也隨著渠道認知、消費者認知的不斷重塑,孫偉能明顯感覺到當下出差的狀態(tài)變得不一樣了,洽談合作也變得越來越容易,越來越多的人對于家清進母嬰終端,有了更清晰的認知。
“我們非常希望看到,1-2年之后,母嬰連鎖會出現(xiàn)一個專門的崗位叫家清采購。”
而現(xiàn)在看來,這一天的到來,已經不再遙遠。
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