小編：10月16日，步步高并購廣西南城百貨獲批。請問，在實體零售遭遇寒冬，大多數(shù)企業(yè)養(yǎng)精蓄銳之際，步步高大舉出擊，是出于什么樣的考慮?

　　王填：在并購南城百貨之前，步步高在廣西已深耕多年。步步高的目標是要在當?shù)孬@得優(yōu)勢的市場地位。我們發(fā)現(xiàn)，要在市場上，光憑自己開店，無論是時間成本上還是網(wǎng)店資源，都無法達成目標。

　　于是，我們需要并購一家當?shù)氐凝堫^企業(yè)。從公司的戰(zhàn)略層面，步步高接下來要推廣O2O平臺，而并購南城百貨使得步步高成為當?shù)氐牧闶燮髽I(yè)，這為接下來O2O平臺的推廣打下基礎。

　　小編：受企業(yè)文化、人員安置、經(jīng)營模式等多方面因素掣肘，零售企業(yè)間的整合是一大行業(yè)性難題。之前沃爾瑪并購好又多、華潤整合Tesco也遭遇過很大挑戰(zhàn)。請問步步高如何整合南城百貨，克服這些難題?

　　王填：零售企業(yè)間的并購和整合不僅是行業(yè)難題，更是世界難題。考慮到眼下零售業(yè)低迷的行業(yè)環(huán)境，以及從業(yè)績穩(wěn)定的角度出發(fā)，步步高在整合南城百貨的態(tài)度非常謹慎。我們計劃在未來兩到三年內(nèi)不會對南城百貨進行整合。

　　這就好比兩輛高速行駛的列車要合并，先得讓兩輛車保持相同的速度并行一段時間，然后再考慮接軌。另外，根據(jù)并購條款，南城百貨做出業(yè)績承諾，南城百貨在2014-2016年預計凈利潤應分別達到1.11億、1.21億和1.33億元，同比增長5.05%、9.56%和10%。

　　小編：目前步步高集團形成以湖南為中心，在四川、重慶、云南、貴州、廣西、江西等區(qū)域布局的戰(zhàn)略版圖?？v觀整合零售行業(yè)，大多數(shù)企業(yè)將奪取一線城市以及華東、華南等經(jīng)濟發(fā)達的區(qū)域作為主要作戰(zhàn)目標，我們選擇的區(qū)域大部分是欠發(fā)達地區(qū)，這樣做的考慮是什么?

　　王填：我們采取的是“以空間換取時間”的戰(zhàn)略。步步高從湘潭一個雜貨店起家，當我們有實力進行連鎖發(fā)展的時候，一些外資零售巨頭和本土零售大鱷已經(jīng)在北、上、廣以及華南、華東等經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)發(fā)展的頗具規(guī)模。所以我們只能根據(jù)自身特點“農(nóng)村包圍城市”，布局西南市場。西南市場雖然與上述區(qū)域相比，經(jīng)濟欠發(fā)達，但是發(fā)展?jié)摿薮螅硗飧偁幰蚕鄬^小。

　　小編：眼下的零售業(yè)發(fā)展到了兩極分化的時代。如果不能夠躋身于梯隊的序列，則很有可能成為被并購的對象。步步高未來發(fā)展空間在哪里?

　　王填：步步高的戰(zhàn)略是坐穩(wěn)“西南王”，在上述西南7省做到的位置。在實體店層面，我們不會到北上廣去直接開店，但不排除我們會以并購的方式進入當?shù)厥袌?。以實體店深耕西南市場，用O2O這種輕資產(chǎn)模式布局全國其他區(qū)域，這是步步高未來的發(fā)展空間。

　　小編：數(shù)據(jù)顯示，僅今年上半年零售企業(yè)關店160家，創(chuàng)下歷史之。你如何看待零售業(yè)的這一股“關店潮”，它反映出實體零售商遇到了什么樣的問題?

　　王填：客觀上來講，全國零售消費品總額是增長的，消費者的需求也是增加的，所以市場總量也是增加的。實體零售商出現(xiàn)大量的“關店潮”，是因為，互聯(lián)網(wǎng)時代新生渠道分攤了實體店的利潤，渠道競爭日益激烈;第二，消費者需求發(fā)生了深刻變化。但實體零售商“后知后覺”，還是用老一套的方法，逐漸遠離了消費者的需求。

　　小編：在行業(yè)“關店潮”背景下，步步高啟動了發(fā)力商業(yè)綜合體戰(zhàn)略。關于商業(yè)綜合體有兩種觀點。一個是，商業(yè)綜合體過剩;一個是商業(yè)綜合體是未來零售業(yè)的突破點。你怎么看，為什么?

　　王填：商業(yè)綜合體也就是所謂的商業(yè)地產(chǎn)。目前業(yè)內(nèi)對其分為兩種，一種是商業(yè)地產(chǎn);第二種是地產(chǎn)商業(yè)。顧名思義，前者是以商業(yè)為核心的綜合體，是由實體零售商出于店鋪經(jīng)營而開設的購物中心，其主要目的是通過租金收益以及商鋪經(jīng)營的現(xiàn)金流來獲利。

　　后者是地產(chǎn)商出于為了銷售住宅而開發(fā)的配套商業(yè)。其核心目的就是為了住宅銷售，有些時候甚至是通過住宅銷售的利潤來補貼商業(yè)。

　　一直以來，商業(yè)綜合泡沫的新聞不斷出現(xiàn)在媒體上。這里面過剩的大部分都是“地產(chǎn)商業(yè)”。由于地產(chǎn)商不懂商業(yè)，因此其開發(fā)的商業(yè)綜合體無論是物業(yè)設施、招商規(guī)劃、運營技術等等不符合商業(yè)運作的規(guī)律，所以難免出現(xiàn)泡沫。

　　至于是否過剩，打個比方就好比現(xiàn)在流行的“剩男剩女”，事實上每個年代都會有剩女男剩女，關鍵看你自己是什么樣的。如果你是“美女+才女”就不會被剩下。步步高的商業(yè)綜合體目標就是要做“美女+才女”。

　　小編：除了超市、百貨、便利店、餐飲以及購物中心業(yè)態(tài)之外，步步高還涉足影視、娛樂等產(chǎn)業(yè)，這種做法有點像萬達集團。步步高的多元化戰(zhàn)略是怎么樣的?

　　王填：萬達是一個非常優(yōu)秀的企業(yè)，但步步高的模式跟它有根本的區(qū)別。就商業(yè)綜合體而論，萬達更像上面所說的“地產(chǎn)商業(yè)”，商業(yè)并非萬達的強項。而步步高則是“商業(yè)地產(chǎn)”，步步高由超市起家，并涉足百貨、便利、餐飲、電器等多個業(yè)態(tài)，在商業(yè)運營方面有豐富經(jīng)驗。我們開設商業(yè)綜合體也是以商鋪出租、商品銷售來轉(zhuǎn)去利潤，不會把主業(yè)放在賣住宅上。

　　小編：今年實體零售商業(yè)績下滑明顯。你對未來的消費趨勢和零售業(yè)的前景如何看?實體零售商的空間在哪里?

　　王填：我的判斷是，零售行業(yè)正目前處于谷底，在未來三年之內(nèi)也不會出現(xiàn)谷峰。但有個趨勢值得注意，消費者正在向?qū)嶓w門店“回歸”。埃森哲新的調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)，未來計劃更多通過實體店進行購物的消費者比例從一年前的18%攀升至26%。

　　更令人驚訝的是，調(diào)研發(fā)現(xiàn)四成中國消費者認為零售商需要改進的購物渠道是網(wǎng)購，明顯高于其他渠道;同時，表示實體店購物“非常方便/方便”的客戶達到93%，遠遠高于網(wǎng)絡和移動設備。上述數(shù)據(jù)也說明，在未來實體零售店依然有發(fā)展空間。

　　小編：步步高的O2O整合平臺——云猴即將發(fā)布。從步步高涉足電商到云猴發(fā)布，僅僅一年時間。而如阿里、京東等純電商從起家到推出O2O戰(zhàn)略經(jīng)歷了十多年。我們一年時間走完別人十多年的歷程，是不是有點步子邁得過于大?我們?yōu)槭裁匆谶@個時機推出云猴項目，必要性和緊迫性在哪里?

　　王填：不久前與知名投資人熊曉鴿參加一場論壇。他講了一個觀點我非常認同。他說，阿里巴巴的上市意味著PC端的電商發(fā)展已經(jīng)到了頂點。這意味著，PC端電商已經(jīng)發(fā)展到了盡頭，而移動端的電商才剛剛開始，大家都處在同一起跑線上。既然都在一個起跑線上，步步高要搶跑，這也是我們立即推出云猴項目的原因。

　　在移動互聯(lián)時代，一切事物都被加速了。要是像以前開實體店那樣，需要“十年磨一劍”，可能等你劍磨好了，也沒你什么事兒了。

　　小編：步步高試水電商這一年來，你的心得和體會是什么?有哪些你之前沒有考慮到的挑戰(zhàn)?

　　王填：試水電商一年來，我們遇到的大的挑戰(zhàn)就是IT平臺的建設。我們前期對電商發(fā)展的規(guī)模以及對IT平臺的容量估計不足。這也是我們與BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司大的差距。我們IT人員目前有100人，計劃三年內(nèi)增加到1000人。

　　但京東的IT人員有6000人，阿里的技術人員據(jù)說超過三萬人次，1號店的也要1000認得規(guī)模。記得步步高商城剛剛上線那天，我熬夜到兩點多，由于訪問量超出我們的預估，服務器一度出現(xiàn)死機。后來我對我們的技術總監(jiān)講，步步高東總部人員編制是嚴格控制的，但你的部門要多少人，我就批多少人。

　　小編：你曾說過，馬云的電商是機關槍，我們實體零售商也可以拿起機關槍。但不久前阿里集團在美國上市，這個機關槍可能升級為火箭大炮。這對我們實體零售商帶來哪些壓力?

　　王填：有了資本的助力，阿里的機關槍也許會升級為大炮火箭，但我現(xiàn)在玩的是巷戰(zhàn)，所以他的火箭大炮對我沒有效果。步步高電商平臺做的是以本地化的商品和供應鏈滿足本地消費者的需求。具體來說，我們的電商平臺將會形成大會員平臺、大電商平臺、大物流平臺、大便利平臺、大支付平臺等五大平臺。

　　其中物流平臺和便利平臺是馬云所不具備的。我們的平時給門店配送的運輸車輛完全可以滿足社會化物流的需要，而步步高旗下數(shù)百家匯米巴便利店將會成為步步高未來的智能終端。雖然馬云投資建立了菜鳥網(wǎng)絡，但目前這一網(wǎng)絡還沒有形成，即便成型了，其后一公里依然是痛點。

　　小編：馬云的成功在于他一開始就是做的一個電商平臺，具有電商DNA，但是傳統(tǒng)企業(yè)做電商，包括走得比較超前的蘇寧，至今未見成功案例。你覺得是傳統(tǒng)企業(yè)缺少電商DNA，還是傳統(tǒng)的積淀太深反而不容易轉(zhuǎn)型?

　　王填：反思實體零售商的各種“觸網(wǎng)”模式，它們有一個共同點就是“新瓶裝舊酒”，即用電商的新渠道承載傳統(tǒng)的商業(yè)業(yè)態(tài)，將原來實體店的商品一股腦兒搬到線上。

　　這也可以說是實體零售商的DNA在作祟。步步高的新推出的云猴平臺玩法不一樣，我們打算重新打造一個新的商業(yè)生態(tài)，除了傳統(tǒng)業(yè)態(tài)中的生鮮電商和跨境電商之外，其他的都整合自社會的商業(yè)資源。通俗來講，步步高的云猴相當于本地化的淘寶+58同城+大眾點評。

　　小編：步步高的電商平臺戰(zhàn)略是利用步步高區(qū)域電商的模式整合實體零售商。你也曾在不同場合表示愿意與全國各大區(qū)域零售商合作，共同做大蛋糕。但現(xiàn)在有這樣一個趨勢，很多區(qū)域零售商也開始自建平臺，如大商的天狗網(wǎng)、利群集團的利群網(wǎng)。未來的電商平臺會出現(xiàn)過剩趨勢，這一點我們有沒有考慮到，如何應對?

　　王填：平臺過?，F(xiàn)象已經(jīng)出現(xiàn)。具體表現(xiàn)就是引流成本過高，虛假交易盛行，假冒商品充斥其間。步步高希望做的就是打造一個O2O平臺，回歸消費的本源。雖然目前實體零售商都對自建平臺樂此不疲，但當云猴平臺流量超過1個億的時候，他們自然會看到其中的價值而與我們合作。在與一些區(qū)域?qū)嶓w零售商合作的時候，我們不會搶奪其原有的客戶，而是在增量的基礎上進行利益共享。