另辟蹊徑， 成長(zhǎng)于欠發(fā)達(dá)地區(qū)的成功經(jīng)驗(yàn)

喜陽(yáng)陽(yáng)愛(ài)嬰的成長(zhǎng)和多數(shù)大型母嬰連鎖品牌都有所不同，因?yàn)樗砷L(zhǎng)于欠發(fā)達(dá)的西北地區(qū)。在今天，對(duì)于江浙滬、長(zhǎng)三角、珠三角這些地區(qū)，渠道下沉都不失為一種好的發(fā)展方向;但西北這個(gè)地區(qū)比較特殊，甘肅、青海、寧夏、新疆四省的面積占了中國(guó)的四分之一，但人口和東部地區(qū)相比卻相當(dāng)有限，四個(gè)省會(huì)地區(qū)人口加起來(lái)只有900 多萬(wàn)，而從烏魯木齊到蘭州，卻有2000 公里，高鐵也要13 個(gè)小時(shí)。

　　管理半徑大，管理成本高，面對(duì)各種困難，王偉國(guó)先生和喜陽(yáng)陽(yáng)愛(ài)嬰選擇了堅(jiān)持在省會(huì)城市(烏魯木齊、蘭州、西寧、銀川)集中優(yōu)勢(shì)做直營(yíng)店，并率先在四個(gè)省會(huì)城市做出規(guī)模，做出樣板。在透徹研究了當(dāng)?shù)厝说娜宋暮唾?gòu)物習(xí)慣后，再前往地縣去分銷產(chǎn)品，做分銷，做加盟。“我們主要是做好給客戶的商品供應(yīng)，自營(yíng)門店管理的經(jīng)驗(yàn)分享，將我們省會(huì)城市直營(yíng)店的管理經(jīng)驗(yàn)分享給地縣客戶，把各項(xiàng)服務(wù)做細(xì)。”王偉國(guó)先生總結(jié)道。

　　舉例來(lái)說(shuō)，地縣的分銷商、加盟商在開(kāi)業(yè)時(shí)，喜陽(yáng)陽(yáng)愛(ài)嬰負(fù)責(zé)分銷的業(yè)務(wù)員一般前往地縣呆上三、四天，而且這些業(yè)務(wù)員通常都是直銷店的店長(zhǎng)，干過(guò)門店管理。他們會(huì)和代理的品牌商駐地業(yè)務(wù)一同，從門店的布局設(shè)計(jì)開(kāi)始，設(shè)計(jì)促銷方案、微信推廣方案、印刷海報(bào)、陳列上貨、會(huì)員招募;培訓(xùn)商品知識(shí)、培訓(xùn)店長(zhǎng)，并且在地縣分銷商開(kāi)業(yè)或店慶的時(shí)候，協(xié)助賣貨。

　　“這就是我們的經(jīng)營(yíng)模式，喜陽(yáng)陽(yáng)愛(ài)嬰不到地縣去開(kāi)店，我們堅(jiān)決不去地縣開(kāi)店的，我們會(huì)讓分銷商去做。”王偉國(guó)先生說(shuō)道。

　　當(dāng)然形成這樣的模式喜陽(yáng)陽(yáng)愛(ài)嬰并非沒(méi)有走過(guò)彎路，2000 年至2006 年，喜陽(yáng)陽(yáng)愛(ài)嬰在品牌銷量的壓力下不僅在商場(chǎng)設(shè)專柜，也給超市供貨，給藥店也鋪貨，這樣一來(lái)，造成了整個(gè)公司的精力分散，整體回款速度慢。隨后喜陽(yáng)陽(yáng)愛(ài)嬰專心只做母嬰店，只做地縣分銷，這樣才開(kāi)始快速發(fā)展。同時(shí)因?yàn)椴涣私猱?dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況，在進(jìn)入蘭州的時(shí)候開(kāi)店和收購(gòu)過(guò)快，導(dǎo)致2014 年就因?yàn)樘潛p關(guān)掉了三家門店，此后在西寧、銀川開(kāi)直營(yíng)店的時(shí)候喜陽(yáng)陽(yáng)愛(ài)嬰都會(huì)詳細(xì)做好綜合的評(píng)估之后才打開(kāi)。

↑喜陽(yáng)陽(yáng)愛(ài)嬰創(chuàng)始人 王偉國(guó)先生

　　“不能用外行來(lái)管理內(nèi)行，現(xiàn)在我們公司的管理層基本都是我們企業(yè)培養(yǎng)的子弟兵，我們公司的中高層也比較穩(wěn)定，工作十年以上的員工占到20%，他們把企業(yè)當(dāng)自己的家一樣，這也是我個(gè)人努力奮斗的大動(dòng)力和責(zé)任。

　　在競(jìng)爭(zhēng)策略上，王偉國(guó)先生總結(jié)了一些原則：“人無(wú)我有”、“人有我優(yōu)”、“人優(yōu)我廉”、“人廉我全”、“人全我轉(zhuǎn)”：▶ “人無(wú)我有”：別人沒(méi)有的商品我要有，別人沒(méi)有管理后臺(tái)我要有。這也是為什么喜陽(yáng)陽(yáng)愛(ài)嬰從2005 年開(kāi)始就成立了管理團(tuán)隊(duì)，建立了規(guī)范化組織架構(gòu)的原因。▶ “人有我優(yōu)”：別人有產(chǎn)品，我們就要相應(yīng)做知名度高的品牌，做消費(fèi)者認(rèn)可度高的、質(zhì)量好的商品。▶ “人優(yōu)我廉”：在同一個(gè)價(jià)格帶上做競(jìng)爭(zhēng)，我們要犧牲掉一些毛利，并且經(jīng)常去做市場(chǎng)促銷活動(dòng)。▶ “人廉我全”：如果別人和我們打價(jià)格戰(zhàn)，我們就要細(xì)分做好每個(gè)品類的銷售，商品做全，讓客戶來(lái)到店里所有想買的東西都能買到。▶ “人全我轉(zhuǎn)”：如果別人也開(kāi)大店，商品也很全，我們就要多做服務(wù)，比如嬰兒紀(jì)念品、理發(fā)、攝影、游泳。喜陽(yáng)陽(yáng)愛(ài)嬰現(xiàn)在攝影有6 家店、十個(gè)團(tuán)隊(duì)在做攝影業(yè)務(wù)，這塊單獨(dú)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額也能達(dá)到一千多萬(wàn)。

　　不斷學(xué)習(xí)，企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)自我突破在中國(guó)內(nèi)陸地區(qū)的小企業(yè)，人情化的還是比較普遍，但設(shè)立了組織架構(gòu)以后，就要做制度化管理，并逐步建立起自己的企業(yè)文化。在管理上喜陽(yáng)陽(yáng)愛(ài)嬰也經(jīng)歷過(guò)成長(zhǎng)的陣痛。

　　2006 年，剛設(shè)立制度化管理，制度、流程上讓公司一些員工不適應(yīng)，造成很多矛盾。其中一位原分銷部經(jīng)理沒(méi)有帶好分銷團(tuán)隊(duì)，缺乏集體觀念，造成銷售指標(biāo)徘徊不前，王偉國(guó)先生后同意了讓整個(gè)批銷團(tuán)隊(duì)辭職，讓直營(yíng)店有管理經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理調(diào)崗到分銷部。通過(guò)此次調(diào)整，分銷部的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。

　　王偉國(guó)先生表示：“不能用外行來(lái)管理內(nèi)行，現(xiàn)在我們公司的管理層基本都是我們企業(yè)培養(yǎng)的子弟兵，我們公司的中高層也比較穩(wěn)定，工作十年以上的員工占到20%，他們把企業(yè)當(dāng)自己的家一樣，這也是我個(gè)人努力奮斗的大動(dòng)力和責(zé)任。”

　　由于西北偏遠(yuǎn)，信息滯后，王偉國(guó)先生常到各地參觀和學(xué)習(xí)，他認(rèn)為很多時(shí)候同行的先進(jìn)理念可能無(wú)法時(shí)間掌握，但自己和公司的團(tuán)隊(duì)對(duì)新的理念持開(kāi)放心態(tài)，同時(shí)也會(huì)還帶上地縣加盟商一起出去學(xué)習(xí)。王偉國(guó)先生說(shuō)：“比如今年沈宇清先生要做CBME 商學(xué)院公開(kāi)課，我們就會(huì)帶上我們的地縣分銷客戶和員工去聽(tīng)課，一般我們聽(tīng)完課后回來(lái)都會(huì)寫(xiě)心得，寫(xiě)計(jì)劃，制定實(shí)施步驟、推進(jìn)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和負(fù)責(zé)人，讓合適的先進(jìn)理念逐步落地。”

　　“通過(guò)一系列的自我突破與調(diào)整，喜陽(yáng)陽(yáng)愛(ài)嬰將繼續(xù)立足甘肅、青海、寧夏、新疆四省，把這四個(gè)省份的市場(chǎng)做好，做細(xì)，做透，期望實(shí)現(xiàn)西北四省母嬰市場(chǎng)占有率，銷售額，凈利潤(rùn)。

　　根據(jù)消費(fèi)環(huán)境的變化驅(qū)動(dòng)企業(yè)變革

對(duì)于今天的西北市場(chǎng)和孕嬰童產(chǎn)業(yè)，王偉國(guó)先生認(rèn)為：由于新疆地區(qū)部分流動(dòng)人口離開(kāi)、消費(fèi)者外出購(gòu)物減少、母嬰行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈利潤(rùn)下降等，母嬰店未來(lái)的拓展速度、開(kāi)店速度都會(huì)放慢。同時(shí)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣和購(gòu)買方式的變化加大了電商對(duì)傳統(tǒng)母嬰行業(yè)的沖擊，現(xiàn)在整個(gè)西北的母嬰行業(yè)都遇到轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。“我們今年經(jīng)營(yíng)政策就是調(diào)整結(jié)構(gòu)，母嬰行業(yè)現(xiàn)在是巨大變革的非常時(shí)期，而且處在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，現(xiàn)在是母嬰移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的年代，現(xiàn)在的母嬰店服務(wù)的對(duì)象，是85 后和90 后，他們現(xiàn)在的購(gòu)物習(xí)慣是隨時(shí)隨地隨心情，線上線下比價(jià)購(gòu)買，他們是沒(méi)有計(jì)劃性的，是比價(jià)即時(shí)消費(fèi)的。在高房租和高用工成本下，未來(lái)母嬰店鋪就成了包袱和負(fù)擔(dān)，所以公司今年開(kāi)始要用互聯(lián)網(wǎng)的思維來(lái)調(diào)整公司的組織架構(gòu)，公司員工的工作習(xí)慣要發(fā)生根本性的改變。”王偉國(guó)先生為此開(kāi)展了一系列的調(diào)整：

　　▶ 未來(lái)喜陽(yáng)陽(yáng)愛(ài)嬰的盈利模式將調(diào)整，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，比如開(kāi)發(fā)產(chǎn)后修復(fù)、催奶、小兒推拿等，延伸服務(wù)會(huì)做得更細(xì)。▶ 公司將更加注重開(kāi)發(fā)定制商品、商品、高性價(jià)比的商品，比如同麗家寶貝展開(kāi)合作，將其具有競(jìng)爭(zhēng)力的商品引進(jìn)到西北獨(dú)家銷售，并細(xì)化品類管理，在做商品引進(jìn)的時(shí)候，都要去線上查看商品銷量，促銷力度和折扣程度等。▶ 公司將從過(guò)去研究商品轉(zhuǎn)變?yōu)檠芯肯M(fèi)者的生活方式、購(gòu)買行為，根據(jù)這些再來(lái)調(diào)整商品供應(yīng)鏈和服務(wù)類型，以迎合變化的消費(fèi)趨勢(shì)。▶ 公司對(duì)行政人事部提了新的要求，現(xiàn)在喜陽(yáng)陽(yáng)愛(ài)嬰的員工很多是85 后90 后，他們的生活負(fù)擔(dān)和壓力相對(duì)較小，很多人會(huì)隨自己的心情工作，所以對(duì)于員工的情感上、生活上將給與更多的關(guān)心，并提高員工福利。比如設(shè)立“孝心獎(jiǎng)”，在父母生日的時(shí)候，公司會(huì)直接向他們父母的銀行卡匯錢。▶ 研究電商的企劃和營(yíng)銷方式，加強(qiáng)線上的推廣投入。在線上線下同時(shí)與顧客交流，不管哪個(gè)部門，都要求同消費(fèi)者有互動(dòng)，通過(guò)微信、微博、QQ、媽媽社區(qū)、手機(jī)APP 等各種渠道同消費(fèi)者互動(dòng)。

　　談到改變中存在的挑戰(zhàn)和策略，王偉國(guó)先生特別提及：“現(xiàn)在電商部的員工不懂商品，實(shí)體店的人又不懂電商，我們就把這兩個(gè)部門合并到一起，讓他們互相學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。今年我們的電商部還處在一個(gè)搭建團(tuán)隊(duì)的階段，成立還不到兩年。相比較下，別人的電商已經(jīng)做了十幾年了，所以我們需要不斷學(xué)習(xí)，搭建起我們電商前臺(tái)和后臺(tái)的管理系統(tǒng)。”通過(guò)一系列的自我突破與調(diào)整，喜陽(yáng)陽(yáng)愛(ài)嬰將繼續(xù)立足甘肅、青海、寧夏、新疆四省，把這四個(gè)省份的市場(chǎng)做好，做細(xì)，做透，期望實(shí)現(xiàn)西北四省母嬰市場(chǎng)占有率，銷售額，凈利潤(rùn);到2019 年實(shí)現(xiàn)年收入10 億元，直營(yíng)店和加盟門店總數(shù)達(dá)到200家以上，讓員工收入翻倍。

　　在2015 CBME 中國(guó)15 周年之際，王偉國(guó)先生也送上了自己的寄語(yǔ)：“喜陽(yáng)陽(yáng)愛(ài)嬰和CBME 中國(guó)建立了深厚的友誼，也得到了CBME 中國(guó)對(duì)我們各方面的支持，創(chuàng)始人沈宇清先生在很多方面都給到我們很大幫助。這十幾年我們和CBME 一起見(jiàn)證了中國(guó)母嬰行業(yè)的發(fā)展，特別感謝!希望CBME 繼續(xù)充分的發(fā)揮母嬰行業(yè)的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)和媒婆作用，讓我們把母嬰行業(yè)持久地做下去。十八年的母嬰從業(yè)經(jīng)歷，所思所想所做，知言行三者一致，我是這樣的人。”