在政策紅利、消費(fèi)升級的推動下，我國母嬰消費(fèi)市場得到了全面的升華。根據(jù)行業(yè)報告預(yù)測，2018年整個母嬰產(chǎn)品市場規(guī)模將超過3萬億，母嬰服務(wù)市場約1.4萬億。雖然市場體量在不斷上漲，廝殺卻一直不曾停歇，如何在這場拼殺中立足，成了渠道商與品牌商不得不思考的命題。但這一切對于坐擁百家直營門店，有懷化母嬰“地頭蛇”之稱的陽光苗苗母嬰連鎖創(chuàng)始人鄧美玲來說：不過是一場十年的扶持與堅(jiān)守。

　　鄧美玲，懷化陽光苗苗母嬰連鎖創(chuàng)始人，更是一名高級育嬰師，2006年11月她初為人母創(chuàng)辦的陽光苗苗，位于自古就有“黔滇門戶，全楚咽喉”之稱的湖南懷化。公司自成立十二年以來一直以“打造中國專業(yè)的母嬰連鎖，讓中國的寶寶明天更加陽光！”為使命，全面升級品牌價值，成為擁有103家直營門店，500余家加盟店，橫跨湖南、貴州、廣西、重慶和云南西南區(qū)域的母嬰連鎖企業(yè)。

　　目前公司現(xiàn)有員工500余人，其中高級、中級育嬰師達(dá)到300余人，服務(wù)總會員數(shù)達(dá)50多萬人次，是一家“吃、穿、住、行、玩、學(xué)”，全方位滿足準(zhǔn)媽媽及0—6歲孩子的成長所需求的綜合性一站式母嬰購物服務(wù)機(jī)構(gòu)。鄧美玲作為一個鏗鏘母嬰人，回望過去，總是感慨萬千。

　　連鎖帝國的建立并不是朝夕之間

　　陽光苗苗在成立之初僅僅是一家不足50平米的母嬰小門店。而談及開店之初，作為國家高級育嬰師的鄧美玲表示一切皆是因?yàn)樽约旱氖姑信c格局感。2006年9月份，鄧美玲帶著孩子購買母嬰產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)要去專門的商超，而且品類很少，那時候正在開服裝店的鄧美玲靈機(jī)一動：為什么不自己開一家母嬰門店呢？相信很多父母都在為孩子買母嬰用品而發(fā)愁。

　　于是，心動不如行動，鄧美玲籌集了12萬現(xiàn)金啟動陽光苗苗家店的投資。也許是跟多數(shù)女性母嬰從業(yè)者一樣，初入行業(yè)不過是因?yàn)橛辛撕⒆?，因?yàn)榭吹搅四笅胄袠I(yè)的紅利，以為能夠在這個行業(yè)大展拳腳。然而對于市場的不了解，不見起色的母嬰店生意也讓說干就干的鄧美玲覺得異常挫敗。但不同于半路退卻的創(chuàng)業(yè)者，雖然多次打過退堂鼓的她卻毅然堅(jiān)持下來并經(jīng)過一年的摸爬滾打，終于成功拼下全年20萬的營業(yè)額并實(shí)現(xiàn)盈利。

　　賺錢并不是鄧美玲的目標(biāo)，她在一年多的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，母嬰門店并不僅僅是一場生意，它是可以成為規(guī)模體系化的企業(yè)來運(yùn)作商業(yè)模式，于是鄧美玲在2008年成立陽光苗苗連鎖公司，而之所以取名為“陽光苗苗”，鄧美玲表示“一部分原因是因?yàn)閷殞毭纸忻缑?，更多的原因是寄托了自己想要打造中國專業(yè)的母嬰連鎖，讓中國寶寶的明天更加陽光的希望”。然而，也在這一年里，作為奶粉喂大盈利點(diǎn)的奶粉，卻在2008年爆發(fā)三聚氰胺事件后受到重?fù)簦@也使得陽光苗苗也不得不尋找更有力、安全合格的奶粉品牌。此時，新誕生并檢查合格的新西蘭高培在一片哀嚎的奶粉品牌中脫穎而出進(jìn)入鄧美玲的視野。

　　把售賣高培奶粉作為對消費(fèi)者的安全責(zé)任

　　在國內(nèi)消費(fèi)者對國產(chǎn)奶粉“惶惶不安“的時候”，鄧美玲被新西蘭高培所吸引。據(jù)了解，高培品牌2008年誕生于被譽(yù)為”世界上后一片凈土“的新西蘭，擁有世界一流、經(jīng)驗(yàn)豐富的專家團(tuán)隊(duì)，精選新西蘭無污染的優(yōu)質(zhì)原料，致力于幼兒食品的開發(fā)與生產(chǎn)。

　　隨即，鄧美玲在了解高培品牌創(chuàng)立的理念和初心之后，義不容辭的成為門店售賣代理，并在2017年全年做出了3000萬的銷售額，“今年我們的高培奶粉銷售目標(biāo)是4000萬，陽光苗苗600多家母嬰門店都在售賣高培，10年之路我們一直幫扶走過，別問我為什么鎖定高培，只因?yàn)樗麄兊膱F(tuán)隊(duì)把服務(wù)做到了。”鄧美玲自信滿滿的說道。

　　擴(kuò)張遇瓶頸，陽光苗苗專業(yè)服務(wù)意識被點(diǎn)醒

　　2011年，在用短短3年時間便擴(kuò)張至24家直營門店的陽光苗苗是享受到了母嬰紅利的，這種紅利讓鄧美玲對行業(yè)發(fā)展有了一種超乎預(yù)期的預(yù)判，計(jì)劃用兩年時間打造百家直營店，每家店面積在60-100平米不等。

　　然而這樣的高速復(fù)制并沒有帶給陽光苗苗高利潤，反而出現(xiàn)老店盈利新店虧損的現(xiàn)狀，這是怎么回事？原來，被植入連鎖思維的陽光苗苗開始了盲目擴(kuò)張時期：不僅在本地?fù)屨嫉乇P，更是先后布局重慶、云南等遠(yuǎn)程區(qū)域。然而薄弱的團(tuán)隊(duì)復(fù)制能力并沒有跟上擴(kuò)張步伐，使得其在管理上出現(xiàn)了巨大漏洞。加上電商興起，不斷沖擊著實(shí)體市場，陽光苗苗一度跌入絕境。“當(dāng)時百家直營店投入大概是四五千萬，但盈利特別的不理想，基本50%的店是虧損的，有一些店是一年虧損大概是幾十萬。這不僅拉低了整個利潤率，還使得陽光苗苗基本上大概有1-2年的時間都是處于沒有利潤狀態(tài)。這相較于本應(yīng)該是四五千萬的投入，四五百萬的利潤來比，是非常恐怖的。”鄧美玲如是說。

　　羅曼羅蘭曾說過：從容不迫地談理論是一件事，把思想付諸實(shí)行，尤其在需要當(dāng)機(jī)立斷的時候，又是一件事。

　　面對這無底虧損，鄧美玲立即決定減法止血，剔除了其中一些不盈利，不應(yīng)該發(fā)展的區(qū)域門店，將百家直營店關(guān)至70家，并開始注重專業(yè)精細(xì)化管理。先對于客戶方面，陽光苗苗在對會員實(shí)行會員管理時，深挖客戶需求，完善商品構(gòu)架，滿足客戶需求；其次特意增設(shè)O2O模式，不斷投入資金開發(fā)并完善系統(tǒng)平臺，將實(shí)體門店中的活動靈活地一比一復(fù)制至線上，讓顧客在線上就可以就可以全面了解并參加店中活動，增強(qiáng)便利性。此外，增設(shè)一個配送中心即以懷化為中心點(diǎn)，配送點(diǎn)輻射湖南的懷化，邵陽，吉，貴州的銅仁和凱里。與此同時，對于團(tuán)隊(duì)管理方面，鄧美玲則堅(jiān)守著自一開始的觀點(diǎn)：無論逆、順境都始終不放棄。為增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，鄧美玲決定弱化自身在團(tuán)隊(duì)的存在，讓團(tuán)隊(duì)成員自己放手大干“鄧美玲表示。

　　于是，鄧美玲開始進(jìn)入高培研習(xí)班學(xué)習(xí)，在和高培自有連鎖系統(tǒng)——海南天天健瑞兒母嬰連鎖平臺的深度交流和學(xué)習(xí)中收獲頗多。鄧美玲告訴筆者：“高培一直致力于做懂母嬰店的品牌商，為了提升高培合作門店的競爭力，強(qiáng)化高培VIP門店的粘性，他們把健瑞兒在門店售賣高培的一些實(shí)戰(zhàn)案例和服務(wù)案例分享給我們，讓我們進(jìn)行思想的碰撞和實(shí)戰(zhàn)的分享，這是非常難能可貴的。”

　　據(jù)了解，海南天天健瑞兒是一家在海南全省各市縣擁有116家嬰童連鎖公司，2017年零售額超5億，是一個走在全國母嬰行業(yè)前列，家推廣股權(quán)激勵方案的企業(yè) ，更是被《大裂變》收納為經(jīng)典案例 ，《母嬰紅利2》納之為個性化案例 。鄧美玲告訴筆者：“我們在高培研習(xí)班里收獲到了很多成功案例，都是跟母嬰門店服務(wù)息息相關(guān)。特別是“如何成功打造百萬門店”這個課程說的是健瑞兒旗下有一家80平方的單體門店，不在醫(yī)院與婦幼保健院附近或者人流量比較大的核心商圈，卻月月銷售都能破百萬，銷售額在100萬至150萬之間，其中高培奶粉單品爆破，每月銷售額達(dá)到30萬至40萬，當(dāng)時我是非常震驚的。當(dāng)我回歸到陽光苗苗的時候，我就用這樣的實(shí)操進(jìn)行復(fù)制運(yùn)用，效果都會非常好。我在想，我哪怕努力學(xué)到三分之一，我那600多家門店都能業(yè)績喜人，我需要正能量的熏陶和感化，這是我對高培有很深感情的原因。”

　　電商強(qiáng)勢分羹，陽光苗苗啟動服務(wù)板塊

　　母嬰紅利消失，電商和跨界野蠻在入侵分羹，也曾使得鄧美玲倍感壓力，受到了高培服務(wù)體系生態(tài)鏈打造的啟發(fā)，她遂即其決定在2017年將醞釀長達(dá)五年之久的增值服務(wù)意識付諸于行動——拿一家店進(jìn)行試點(diǎn)，打造為服務(wù)中心旗艦店，業(yè)務(wù)將涵蓋小兒推拿、嬰兒理發(fā)、產(chǎn)后修復(fù)等，預(yù)期2018年達(dá)到3.15個億的目標(biāo)，為2020年企業(yè)IPO上市做準(zhǔn)備。

　　而對于鄧總大刀闊斧的一系列整改，追隨其十年的陽光苗苗營運(yùn)部區(qū)域經(jīng)理許晶晶女士表示：“經(jīng)過整改，陽光苗苗現(xiàn)已形成直營加市縣直管加鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟的獨(dú)有模式。這種運(yùn)營模式對陽光苗苗的品牌宣傳力、價格管控、會員管理等帶來很大的優(yōu)勢，包括它的一個盈利模式，主要是以產(chǎn)品的定位，以國內(nèi)國外知名品牌為主，讓消費(fèi)者很容易接受，包括品牌使用費(fèi)的收取，毛利的管控，給員工超毛利的分紅。而對于鄧總提出的發(fā)展服務(wù)中心，我亦是極為支持的。因?yàn)樵诟偁帢O為激勵的當(dāng)下，母嬰實(shí)體已不能再是純零售概念，服務(wù)與孩子的健康成了一個家庭關(guān)注的重點(diǎn)，相信鄧總提出的服務(wù)中心，將會給會員們帶來恰到好處的快樂與福利。”

　　一路走來，陽光苗苗也算是風(fēng)雨兼程，但幸而它有個精明前衛(wèi)的決策者。鄧美玲表示：商業(yè)合作一開始是因?yàn)槌嗦懵愕睦麧?，但歷經(jīng)十年磨礪，我們早已是一體，是高培讓我更加堅(jiān)定實(shí)體門店、品牌服務(wù)升級的重要性，我們會一如既往保持住自己的初心，和懂母嬰店的品牌商風(fēng)雨兼程，越走越遠(yuǎn)。

文章來源：母嬰前沿