城市背景介紹：眉山（又稱眉州）是四川省的地級市，面積7186平方公里。2019年，地區(qū)生產(chǎn)總值1380.20億元，人均生產(chǎn)總值46167元，常住人口299.5萬人，下轄東坡區(qū)、彭山區(qū)、仁壽縣、丹棱縣、青神縣、洪雅縣。

　　作為母嬰行業(yè)的80后創(chuàng)業(yè)者，眉山奈特天使孕嬰童連鎖總經(jīng)理馬曉雷讓奈特天使在眉山的“兩區(qū)四縣”實現(xiàn)了市場的深度覆蓋，門店數(shù)量超過60家。

　　2006年，眉山奈特天使家店在彭山誕生，2007年6月，第二家店在青神開業(yè)，2007年11月，第三家店在丹棱開業(yè)……作為一家知名的地級市連鎖，我們了解到，奈特天使整體生意受疫情影響微乎其微，并且今年一季度業(yè)績相較去年同期依然逆勢增長。

　　那么，奈特天使增長背后的深層次邏輯是什么呢？馬曉雷從生意轉(zhuǎn)型、團隊打造、商品運營、發(fā)展定位、戰(zhàn)略創(chuàng)新等5方面做了交流和分享，希望對大家有一定的借鑒和參考意義。

　　1、談轉(zhuǎn)型：轉(zhuǎn)型很痛苦，危機即機遇，增長得未來

　　從母嬰渠道的發(fā)展來看，2000年、2008年、2015年都極具代表性，尤其是2015年，業(yè)內(nèi)普遍認為2015年中國嬰童行業(yè)的個黃金十年結(jié)束了。在當(dāng)時那個占山為王的時代，眉山奈特天使主要以中小店為主，門店面積基本在80-200平方，同時對眉山各個區(qū)縣實現(xiàn)滲透式經(jīng)營，發(fā)展的很好，這讓馬曉雷和團隊有些自滿，對未來的發(fā)展沒有清晰的目標和計劃。

　　黃金時代一去不復(fù)返，母嬰渠道開始進入洗牌期。2015年二胎政策全面放開，母嬰渠道涌入不少搶食者，同時電商巨頭加速下沉線下母嬰領(lǐng)域，市場競爭白熱化，這讓馬曉雷感受到了周圍母嬰門店崛起的壓力，對公司發(fā)展的不確定性喚起了他的危機意識，開始利用學(xué)習(xí)來自我反省和升級，并且通過一段時間的實踐后，馬曉雷和團隊明確了未來的發(fā)展方向，必須從零售商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，內(nèi)外兼修。

　　在馬曉雷看來，要想一改以往粗放型的管理模式，就對母嬰店在轉(zhuǎn)型中重構(gòu)“人貨場”提出了更高要求，如何擴大門店，讓消費者體驗更佳，滿足更多消費者需求（豐富SKU）？如何讓商品會說話，不再完全依賴員工？如何加強團隊服務(wù)，提升綜合競爭力？這讓馬曉雷意識到轉(zhuǎn)型升級之路會很艱難，畢竟人都有固化思維，歷時2年團隊逐漸適應(yīng)過來。

　　這種轉(zhuǎn)型陣痛是馬曉雷創(chuàng)辦奈特天使14年來困難的時刻，那個時期大家都安于現(xiàn)狀，并且改變自己固有思維是難的，為此他們還專門請了咨詢團隊。當(dāng)時大部分員工都說很難，強度太大，后淘汰了一批員工。比如那個時候團隊去掃街、掃村、掃樓等等，甚至到鄉(xiāng)鎮(zhèn)上去，大家都自嘲像鬼子進村，做法就相當(dāng)于現(xiàn)在的精準營銷。

　　從如今的市占率和滲透率來看，馬曉雷認為2015年的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是正確的。比如這次疫情，得益于前瞻性的風(fēng)險把控能力和強大的團隊力量，奈特天使在疫情期間受的影響非常小，幾乎沒有。在筆者看來，格局決定結(jié)局，這次疫情也是對企業(yè)掌舵人的一次能力大考，掌舵人的戰(zhàn)略格局和高度決定了公司的格局和高度，決定了企業(yè)能走多遠，馬曉雷就是一位出色的掌舵人。

　　2、談團隊：打造家文化，凝心向力，成就高效團隊

　　馬云說過，寧愿選擇一流的團隊和三流的方案，也不愿意選擇三流的團隊和一流的方案。由此可見，團隊的重要性。今天，奈特天使即將走到發(fā)展的5個年頭，在這期間讓馬曉雷為感動的就是自己的團隊，尤其是疫情期間，公司團隊彰顯出的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)，令他動容。

　　當(dāng)時眉山應(yīng)該是四川的母嬰行業(yè)里面先進行管控的，整個街道幾乎沒有車，所有的小區(qū)已經(jīng)封了，那時要求東坡區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的門店必須關(guān)閉，其實這對奈特天使生意的影響非常大。雖然無法開門營業(yè)，可所有的奈特天使員工都自發(fā)在門店值班，并且通過微信社群來做消費者服務(wù)，后再挨家挨戶送貨。

　　2月份，眉山東城區(qū)華陸店一名到崗一個多月的新員工免費送貨次數(shù)超過了90次。華陸店有十多名員工，平均送貨次數(shù)大概在150次，算下來該門店一個月送貨頻次在1500次以上。正因為這些員工的優(yōu)秀表現(xiàn)，該門店在全部要求閉店的特殊狀況下，業(yè)績不僅沒有下滑反而上升了。其實，在奈特天使這樣的門店還有很多，有的門店所在街道已經(jīng)封了，店員依然堅守崗位為消費者提供力所能及的服務(wù)，比如為了讓寶寶買到一頂合適的帽子，盡管街道封了，但店員仍然通過高高的圍欄遞給寶寶試戴，堅持溫暖貼心的服務(wù)。更讓馬曉雷驚喜的是，奈特天使員工的很多行為都是自動自發(fā)的，并不是公司要求，他們在在保障自身安全的前提下，盡力不給團隊拖后腿，想方設(shè)法為公司減少損失，真正的應(yīng)了“優(yōu)秀的員工往往不是被動地等待別人安排工作”這句話，這種“主人翁精神”，實屬難能可貴！在筆者看來，奈特天使團隊執(zhí)行的源動力就是擁有的團隊精神和團隊凝聚力，他們展現(xiàn)了母嬰人的擔(dān)當(dāng)和責(zé)任，堅守了母嬰人的初心和使命。

　　對此，奈特天使專門召開了表彰大會，對優(yōu)秀個人和優(yōu)秀門店進行表彰。比如仁壽的一位員工，她住在鄉(xiāng)鎮(zhèn)距離上班遠，但她卻是當(dāng)月門店送貨次數(shù)多的人，銷售和服務(wù)也都做的很好。在3月份做活動的時候，因為2月份對顧客的無微不至，讓她的銷售業(yè)績在3月實現(xiàn)了大幅增長。馬曉雷認為：“疫情就是一把雙刃劍，不管是對員工、零售商或品牌方來說都是，如果你滿足了消費者需求，服務(wù)好了消費者，自然就能贏得消費者。”

　　沒有帶不好的團隊，只有管理不善的領(lǐng)導(dǎo)。馬曉雷說：“團隊越來越強，發(fā)展才能越來越快。團隊專業(yè)服務(wù)過硬才能實現(xiàn)老客的激活和新客的高效轉(zhuǎn)化。在奈特天使，中高層團隊非常穩(wěn)定，我們是一個‘小家’，大家都把工作當(dāng)成自己的事業(yè)來做，我們一直有一種家文化在貫穿，這種家文化已經(jīng)根植于每個奈特天使人心中。”

　　3、談商品：消費者為王，重視細分，做優(yōu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

　　奶粉品牌兩極分化嚴重，渠道能選擇的品牌并不多了，母嬰連鎖在產(chǎn)品選擇、品類結(jié)構(gòu)、商品經(jīng)營上應(yīng)該如何發(fā)力？馬曉雷重點強調(diào)了：“商品是門店和消費者之間的紐帶，是溝通橋梁，而產(chǎn)品的選擇和品類結(jié)構(gòu)是企業(yè)生存和發(fā)展重要的因素。我們的商品結(jié)構(gòu)會根據(jù)消費者的變化、購買人群、消費習(xí)慣和消費需求等方面去調(diào)整。比如根據(jù)當(dāng)下的消費市場現(xiàn)狀，我們會更傾向于和強勢品牌做資源匹配，提升消費者粘性，從而提高銷售。”

　　“我們定位非常清晰，就是中高端，靠品牌效應(yīng)和品質(zhì)取勝”，馬曉雷補充道：“奈特天使的品牌定位有兩種，一種是渠道型品牌，比如我們銷售不錯的紐菲特、蓓康僖、子母等；一種是消費者品牌，消費者耳熟能詳?shù)?，比如飛鶴、惠氏、雅培、美贊臣、合生元、a2之類的。渠道型品牌和消費者品牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)占比運營者必須要非常清晰，不同階段的時候誰占比該高，誰占比該低。比如你規(guī)模不夠大的時候，渠道型品牌比例就會更高一些，當(dāng)你規(guī)模足夠大時，消費者品牌占比會更高些。”

　　此外，對于細分品類的布局，馬曉雷也分享了他的看法：“我們羊奶粉已經(jīng)占據(jù)奶粉營收的百分之十幾，還不算很大。有機大概在百分之十左右。羊奶粉、有機奶粉、特配粉這三個品類未來一定大有可期。比如特配，未來特配品種會豐富，消費群體也會變大，是門店一個很重要的增長點。對于羊奶粉，消費者認知在逐漸提升，并且大品牌都已經(jīng)涉足羊奶粉領(lǐng)域，“市場蛋糕”一定會越來越大，競爭也會越來越大。而有機以前是雅培菁摯一家獨大，現(xiàn)在不同規(guī)模的乳企都開始重視有機，未來有機奶粉的增長也會比較大，但增長大的還是羊奶粉。”

　　4、談發(fā)展：方向要清晰，對內(nèi)做好風(fēng)控，做強供應(yīng)鏈

　　近，筆者了解到不少零售商近都在困惑，到底能不能開店擴張？哪種模式開店？馬曉雷認為：“母嬰行業(yè)進入了一個相對規(guī)范和成熟的階段，有一定的門檻，并不是任何一個人都能進的行業(yè)，不建議新手開店，除非找到好的“大樹”傍身。這些年奈特天使的開店速度比較穩(wěn)定，會繼續(xù)把門店開下去。從2015年~2020年開店的策略都是開大閉小，城區(qū)和縣城做直營，鄉(xiāng)鎮(zhèn)做加盟。2020年后奈特天使會隨著母嬰新零售的發(fā)展進程，調(diào)整開店策略順勢而為，比如社區(qū)店。未來，社區(qū)店的作用肯定會變得更大，但一定是建立在新零售的架構(gòu)下。”

　　源于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的前瞻性，這兩年奈特天使的競爭優(yōu)勢越發(fā)明顯，實現(xiàn)了口碑與市場的雙豐收。通過這些年的沉淀，馬曉雷認為作為經(jīng)營者，更多應(yīng)該清楚當(dāng)下不應(yīng)該做什么，而不是哪些該做，先清楚哪些不該做，再去規(guī)劃重點做什么。而奈特天使今年該做的事情是對內(nèi)做好風(fēng)控，比如現(xiàn)金流、庫存風(fēng)險、發(fā)展速度、團隊建設(shè)等。

　　比如之前國內(nèi)疫情時期，馬曉雷預(yù)判紙尿褲一定會漲價，就當(dāng)機立斷屯了600萬的貨，防患于未然。他認為囤貨目的是為了保障消費者需求，讓消費者得到實惠，讓他們放心、安心、理性消費。為此，奈特天使承諾5月31號前不漲價、不限購、不斷供，并且做了告消費者書，告員工書，這讓顧客基本沒有恐慌性囤貨情況。因此，即使2月份受了點影響，不過3月份、4月份、5月份奈特天使業(yè)績迅速回補，總體上對生意造成的影響很小。當(dāng)然，核心的就是團隊給力，另一方面在于對疫情初期整個高層的精準預(yù)判，比如貨品的備貨，營銷方案的策劃，疫情恢復(fù)后的促銷方案，還有銷售節(jié)奏的重點把控及追蹤。

　　“高度決定視野，視野決定境界”,這是筆者在馬曉雷微信看到的個性簽名。俗話說，站得越高，才能看得越遠，這些年奈特天使處于穩(wěn)中有進的發(fā)展態(tài)勢，都與馬曉雷的前瞻性策略密不可分，這也讓奈特天使能因時制宜地調(diào)整戰(zhàn)略布局，在危機中處變不驚。

　　談及母嬰渠道未來的發(fā)展和變革，馬曉雷認為并購、聯(lián)盟是社會發(fā)展的必然趨勢，未來一定是兩個方向的競爭，對上是供應(yīng)鏈的競爭，如何去拿到更多資源、更優(yōu)價格，在很多年前我們就確定了核心品牌，核心供應(yīng)鏈；對下是占據(jù)消費者心智的競爭，門店必須勤練內(nèi)功，增強“體質(zhì)”。

　　5、談創(chuàng)新：新零售是趨勢，早謀先行，重構(gòu)人貨場

　　疫情期間，互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢盡顯，對實體門店的傳統(tǒng)銷售模式造成了不同程度的沖擊，尤其是很多母嬰門店，除了奶粉、紙尿褲等剛需商品，棉品、用品等銷售受阻，庫存積壓，損失慘重。好在奈特天使借助直播形式，大大緩解了棉品的銷售壓力，同時憑借社群等線上營銷手段，增強了與顧客之間的情感粘性。

　　“未來將是線上線下兩條腿一體化發(fā)展，現(xiàn)在做私域流量偏多，公域流量少一些。目前，盼客來、互動難是每個實體店都會遇到的問題，我們在聯(lián)合一些品牌做直播。作為一種營銷模式，直播是未來的方向，是做新零售必須得有的一個工具”，馬曉雷對筆者坦言：“我們在新零售板塊大的需求就是人才，將組建新零售部門。除開這些專業(yè)領(lǐng)域，我們一直都是從內(nèi)部選拔人才，重用人才。如今，不變的就是變化，每個人必須積極擁抱變化，去學(xué)習(xí)去提升去變革。”

　　在采訪的后，馬曉雷送給所有母嬰人一句話：母嬰行業(yè)是朝陽行業(yè)，希望所有母嬰人不忘初心，回歸本質(zhì)，擁抱變化，強練內(nèi)功，一起加油！鉛華洗盡留本色，大浪淘沙始見金！祝福眉山奈特天使及更多的母嬰連鎖，能在競爭中乘風(fēng)破浪，做好寶寶成長道路上的健康“騎士”！