城市背景介紹：眉山（又稱眉州）是四川省的地級(jí)市，面積7186平方公里。2019年，地區(qū)生產(chǎn)總值1380.20億元，人均生產(chǎn)總值46167元，常住人口299.5萬(wàn)人，下轄東坡區(qū)、彭山區(qū)、仁壽縣、丹棱縣、青神縣、洪雅縣。

　　作為母嬰行業(yè)的80后創(chuàng)業(yè)者，眉山奈特天使孕嬰童連鎖總經(jīng)理馬曉雷讓奈特天使在眉山的“兩區(qū)四縣”實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的深度覆蓋，門(mén)店數(shù)量超過(guò)60家。

　　2006年，眉山奈特天使家店在彭山誕生，2007年6月，第二家店在青神開(kāi)業(yè)，2007年11月，第三家店在丹棱開(kāi)業(yè)……作為一家知名的地級(jí)市連鎖，我們了解到，奈特天使整體生意受疫情影響微乎其微，并且今年一季度業(yè)績(jī)相較去年同期依然逆勢(shì)增長(zhǎng)。

　　那么，奈特天使增長(zhǎng)背后的深層次邏輯是什么呢？馬曉雷從生意轉(zhuǎn)型、團(tuán)隊(duì)打造、商品運(yùn)營(yíng)、發(fā)展定位、戰(zhàn)略創(chuàng)新等5方面做了交流和分享，希望對(duì)大家有一定的借鑒和參考意義。

　　1、談轉(zhuǎn)型：轉(zhuǎn)型很痛苦，危機(jī)即機(jī)遇，增長(zhǎng)得未來(lái)

　　從母嬰渠道的發(fā)展來(lái)看，2000年、2008年、2015年都極具代表性，尤其是2015年，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為2015年中國(guó)嬰童行業(yè)的個(gè)黃金十年結(jié)束了。在當(dāng)時(shí)那個(gè)占山為王的時(shí)代，眉山奈特天使主要以中小店為主，門(mén)店面積基本在80-200平方，同時(shí)對(duì)眉山各個(gè)區(qū)縣實(shí)現(xiàn)滲透式經(jīng)營(yíng)，發(fā)展的很好，這讓馬曉雷和團(tuán)隊(duì)有些自滿，對(duì)未來(lái)的發(fā)展沒(méi)有清晰的目標(biāo)和計(jì)劃。

　　黃金時(shí)代一去不復(fù)返，母嬰渠道開(kāi)始進(jìn)入洗牌期。2015年二胎政策全面放開(kāi)，母嬰渠道涌入不少搶食者，同時(shí)電商巨頭加速下沉線下母嬰領(lǐng)域，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，這讓馬曉雷感受到了周圍母嬰門(mén)店崛起的壓力，對(duì)公司發(fā)展的不確定性喚起了他的危機(jī)意識(shí)，開(kāi)始利用學(xué)習(xí)來(lái)自我反省和升級(jí)，并且通過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐后，馬曉雷和團(tuán)隊(duì)明確了未來(lái)的發(fā)展方向，必須從零售商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，內(nèi)外兼修。

　　在馬曉雷看來(lái)，要想一改以往粗放型的管理模式，就對(duì)母嬰店在轉(zhuǎn)型中重構(gòu)“人貨場(chǎng)”提出了更高要求，如何擴(kuò)大門(mén)店，讓消費(fèi)者體驗(yàn)更佳，滿足更多消費(fèi)者需求（豐富SKU）？如何讓商品會(huì)說(shuō)話，不再完全依賴員工？如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)服務(wù)，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力？這讓馬曉雷意識(shí)到轉(zhuǎn)型升級(jí)之路會(huì)很艱難，畢竟人都有固化思維，歷時(shí)2年團(tuán)隊(duì)逐漸適應(yīng)過(guò)來(lái)。

　　這種轉(zhuǎn)型陣痛是馬曉雷創(chuàng)辦奈特天使14年來(lái)困難的時(shí)刻，那個(gè)時(shí)期大家都安于現(xiàn)狀，并且改變自己固有思維是難的，為此他們還專門(mén)請(qǐng)了咨詢團(tuán)隊(duì)。當(dāng)時(shí)大部分員工都說(shuō)很難，強(qiáng)度太大，后淘汰了一批員工。比如那個(gè)時(shí)候團(tuán)隊(duì)去掃街、掃村、掃樓等等，甚至到鄉(xiāng)鎮(zhèn)上去，大家都自嘲像鬼子進(jìn)村，做法就相當(dāng)于現(xiàn)在的精準(zhǔn)營(yíng)銷。

　　從如今的市占率和滲透率來(lái)看，馬曉雷認(rèn)為2015年的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是正確的。比如這次疫情，得益于前瞻性的風(fēng)險(xiǎn)把控能力和強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)力量，奈特天使在疫情期間受的影響非常小，幾乎沒(méi)有。在筆者看來(lái)，格局決定結(jié)局，這次疫情也是對(duì)企業(yè)掌舵人的一次能力大考，掌舵人的戰(zhàn)略格局和高度決定了公司的格局和高度，決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)，馬曉雷就是一位出色的掌舵人。

　　2、談團(tuán)隊(duì)：打造家文化，凝心向力，成就高效團(tuán)隊(duì)

　　馬云說(shuō)過(guò)，寧愿選擇一流的團(tuán)隊(duì)和三流的方案，也不愿意選擇三流的團(tuán)隊(duì)和一流的方案。由此可見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)的重要性。今天，奈特天使即將走到發(fā)展的5個(gè)年頭，在這期間讓馬曉雷為感動(dòng)的就是自己的團(tuán)隊(duì)，尤其是疫情期間，公司團(tuán)隊(duì)彰顯出的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)，令他動(dòng)容。

　　當(dāng)時(shí)眉山應(yīng)該是四川的母嬰行業(yè)里面先進(jìn)行管控的，整個(gè)街道幾乎沒(méi)有車，所有的小區(qū)已經(jīng)封了，那時(shí)要求東坡區(qū)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的門(mén)店必須關(guān)閉，其實(shí)這對(duì)奈特天使生意的影響非常大。雖然無(wú)法開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)，可所有的奈特天使員工都自發(fā)在門(mén)店值班，并且通過(guò)微信社群來(lái)做消費(fèi)者服務(wù)，后再挨家挨戶送貨。

　　2月份，眉山東城區(qū)華陸店一名到崗一個(gè)多月的新員工免費(fèi)送貨次數(shù)超過(guò)了90次。華陸店有十多名員工，平均送貨次數(shù)大概在150次，算下來(lái)該門(mén)店一個(gè)月送貨頻次在1500次以上。正因?yàn)檫@些員工的優(yōu)秀表現(xiàn)，該門(mén)店在全部要求閉店的特殊狀況下，業(yè)績(jī)不僅沒(méi)有下滑反而上升了。其實(shí)，在奈特天使這樣的門(mén)店還有很多，有的門(mén)店所在街道已經(jīng)封了，店員依然堅(jiān)守崗位為消費(fèi)者提供力所能及的服務(wù)，比如為了讓寶寶買(mǎi)到一頂合適的帽子，盡管街道封了，但店員仍然通過(guò)高高的圍欄遞給寶寶試戴，堅(jiān)持溫暖貼心的服務(wù)。更讓馬曉雷驚喜的是，奈特天使員工的很多行為都是自動(dòng)自發(fā)的，并不是公司要求，他們?cè)谠诒Ｕ献陨戆踩那疤嵯?，盡力不給團(tuán)隊(duì)拖后腿，想方設(shè)法為公司減少損失，真正的應(yīng)了“優(yōu)秀的員工往往不是被動(dòng)地等待別人安排工作”這句話，這種“主人翁精神”，實(shí)屬難能可貴！在筆者看來(lái)，奈特天使團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的源動(dòng)力就是擁有的團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)凝聚力，他們展現(xiàn)了母嬰人的擔(dān)當(dāng)和責(zé)任，堅(jiān)守了母嬰人的初心和使命。

　　對(duì)此，奈特天使專門(mén)召開(kāi)了表彰大會(huì)，對(duì)優(yōu)秀個(gè)人和優(yōu)秀門(mén)店進(jìn)行表彰。比如仁壽的一位員工，她住在鄉(xiāng)鎮(zhèn)距離上班遠(yuǎn)，但她卻是當(dāng)月門(mén)店送貨次數(shù)多的人，銷售和服務(wù)也都做的很好。在3月份做活動(dòng)的時(shí)候，因?yàn)?月份對(duì)顧客的無(wú)微不至，讓她的銷售業(yè)績(jī)?cè)?月實(shí)現(xiàn)了大幅增長(zhǎng)。馬曉雷認(rèn)為：“疫情就是一把雙刃劍，不管是對(duì)員工、零售商或品牌方來(lái)說(shuō)都是，如果你滿足了消費(fèi)者需求，服務(wù)好了消費(fèi)者，自然就能贏得消費(fèi)者。”

　　沒(méi)有帶不好的團(tuán)隊(duì)，只有管理不善的領(lǐng)導(dǎo)。馬曉雷說(shuō)：“團(tuán)隊(duì)越來(lái)越強(qiáng)，發(fā)展才能越來(lái)越快。團(tuán)隊(duì)專業(yè)服務(wù)過(guò)硬才能實(shí)現(xiàn)老客的激活和新客的高效轉(zhuǎn)化。在奈特天使，中高層團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定，我們是一個(gè)‘小家’，大家都把工作當(dāng)成自己的事業(yè)來(lái)做，我們一直有一種家文化在貫穿，這種家文化已經(jīng)根植于每個(gè)奈特天使人心中。”

　　3、談商品：消費(fèi)者為王，重視細(xì)分，做優(yōu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

　　奶粉品牌兩極分化嚴(yán)重，渠道能選擇的品牌并不多了，母嬰連鎖在產(chǎn)品選擇、品類結(jié)構(gòu)、商品經(jīng)營(yíng)上應(yīng)該如何發(fā)力？馬曉雷重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了：“商品是門(mén)店和消費(fèi)者之間的紐帶，是溝通橋梁，而產(chǎn)品的選擇和品類結(jié)構(gòu)是企業(yè)生存和發(fā)展重要的因素。我們的商品結(jié)構(gòu)會(huì)根據(jù)消費(fèi)者的變化、購(gòu)買(mǎi)人群、消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)需求等方面去調(diào)整。比如根據(jù)當(dāng)下的消費(fèi)市場(chǎng)現(xiàn)狀，我們會(huì)更傾向于和強(qiáng)勢(shì)品牌做資源匹配，提升消費(fèi)者粘性，從而提高銷售。”

　　“我們定位非常清晰，就是中高端，靠品牌效應(yīng)和品質(zhì)取勝”，馬曉雷補(bǔ)充道：“奈特天使的品牌定位有兩種，一種是渠道型品牌，比如我們銷售不錯(cuò)的紐菲特、蓓康僖、子母等；一種是消費(fèi)者品牌，消費(fèi)者耳熟能詳?shù)?，比如飛鶴、惠氏、雅培、美贊臣、合生元、a2之類的。渠道型品牌和消費(fèi)者品牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)占比運(yùn)營(yíng)者必須要非常清晰，不同階段的時(shí)候誰(shuí)占比該高，誰(shuí)占比該低。比如你規(guī)模不夠大的時(shí)候，渠道型品牌比例就會(huì)更高一些，當(dāng)你規(guī)模足夠大時(shí)，消費(fèi)者品牌占比會(huì)更高些。”

　　此外，對(duì)于細(xì)分品類的布局，馬曉雷也分享了他的看法：“我們羊奶粉已經(jīng)占據(jù)奶粉營(yíng)收的百分之十幾，還不算很大。有機(jī)大概在百分之十左右。羊奶粉、有機(jī)奶粉、特配粉這三個(gè)品類未來(lái)一定大有可期。比如特配，未來(lái)特配品種會(huì)豐富，消費(fèi)群體也會(huì)變大，是門(mén)店一個(gè)很重要的增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)于羊奶粉，消費(fèi)者認(rèn)知在逐漸提升，并且大品牌都已經(jīng)涉足羊奶粉領(lǐng)域，“市場(chǎng)蛋糕”一定會(huì)越來(lái)越大，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)越來(lái)越大。而有機(jī)以前是雅培菁摯一家獨(dú)大，現(xiàn)在不同規(guī)模的乳企都開(kāi)始重視有機(jī)，未來(lái)有機(jī)奶粉的增長(zhǎng)也會(huì)比較大，但增長(zhǎng)大的還是羊奶粉。”

　　4、談發(fā)展：方向要清晰，對(duì)內(nèi)做好風(fēng)控，做強(qiáng)供應(yīng)鏈

　　近，筆者了解到不少零售商近都在困惑，到底能不能開(kāi)店擴(kuò)張？哪種模式開(kāi)店？馬曉雷認(rèn)為：“母嬰行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)規(guī)范和成熟的階段，有一定的門(mén)檻，并不是任何一個(gè)人都能進(jìn)的行業(yè)，不建議新手開(kāi)店，除非找到好的“大樹(shù)”傍身。這些年奈特天使的開(kāi)店速度比較穩(wěn)定，會(huì)繼續(xù)把門(mén)店開(kāi)下去。從2015年~2020年開(kāi)店的策略都是開(kāi)大閉小，城區(qū)和縣城做直營(yíng)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)做加盟。2020年后奈特天使會(huì)隨著母嬰新零售的發(fā)展進(jìn)程，調(diào)整開(kāi)店策略順勢(shì)而為，比如社區(qū)店。未來(lái)，社區(qū)店的作用肯定會(huì)變得更大，但一定是建立在新零售的架構(gòu)下。”

　　源于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的前瞻性，這兩年奈特天使的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越發(fā)明顯，實(shí)現(xiàn)了口碑與市場(chǎng)的雙豐收。通過(guò)這些年的沉淀，馬曉雷認(rèn)為作為經(jīng)營(yíng)者，更多應(yīng)該清楚當(dāng)下不應(yīng)該做什么，而不是哪些該做，先清楚哪些不該做，再去規(guī)劃重點(diǎn)做什么。而奈特天使今年該做的事情是對(duì)內(nèi)做好風(fēng)控，比如現(xiàn)金流、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)展速度、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。

　　比如之前國(guó)內(nèi)疫情時(shí)期，馬曉雷預(yù)判紙尿褲一定會(huì)漲價(jià)，就當(dāng)機(jī)立斷屯了600萬(wàn)的貨，防患于未然。他認(rèn)為囤貨目的是為了保障消費(fèi)者需求，讓消費(fèi)者得到實(shí)惠，讓他們放心、安心、理性消費(fèi)。為此，奈特天使承諾5月31號(hào)前不漲價(jià)、不限購(gòu)、不斷供，并且做了告消費(fèi)者書(shū)，告員工書(shū)，這讓顧客基本沒(méi)有恐慌性囤貨情況。因此，即使2月份受了點(diǎn)影響，不過(guò)3月份、4月份、5月份奈特天使業(yè)績(jī)迅速回補(bǔ)，總體上對(duì)生意造成的影響很小。當(dāng)然，核心的就是團(tuán)隊(duì)給力，另一方面在于對(duì)疫情初期整個(gè)高層的精準(zhǔn)預(yù)判，比如貨品的備貨，營(yíng)銷方案的策劃，疫情恢復(fù)后的促銷方案，還有銷售節(jié)奏的重點(diǎn)把控及追蹤。

　　“高度決定視野，視野決定境界”,這是筆者在馬曉雷微信看到的個(gè)性簽名。俗話說(shuō)，站得越高，才能看得越遠(yuǎn)，這些年奈特天使處于穩(wěn)中有進(jìn)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，都與馬曉雷的前瞻性策略密不可分，這也讓奈特天使能因時(shí)制宜地調(diào)整戰(zhàn)略布局，在危機(jī)中處變不驚。

　　談及母嬰渠道未來(lái)的發(fā)展和變革，馬曉雷認(rèn)為并購(gòu)、聯(lián)盟是社會(huì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，未來(lái)一定是兩個(gè)方向的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)上是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，如何去拿到更多資源、更優(yōu)價(jià)格，在很多年前我們就確定了核心品牌，核心供應(yīng)鏈；對(duì)下是占據(jù)消費(fèi)者心智的競(jìng)爭(zhēng)，門(mén)店必須勤練內(nèi)功，增強(qiáng)“體質(zhì)”。

　　5、談創(chuàng)新：新零售是趨勢(shì)，早謀先行，重構(gòu)人貨場(chǎng)

　　疫情期間，互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)盡顯，對(duì)實(shí)體門(mén)店的傳統(tǒng)銷售模式造成了不同程度的沖擊，尤其是很多母嬰門(mén)店，除了奶粉、紙尿褲等剛需商品，棉品、用品等銷售受阻，庫(kù)存積壓，損失慘重。好在奈特天使借助直播形式，大大緩解了棉品的銷售壓力，同時(shí)憑借社群等線上營(yíng)銷手段，增強(qiáng)了與顧客之間的情感粘性。

　　“未來(lái)將是線上線下兩條腿一體化發(fā)展，現(xiàn)在做私域流量偏多，公域流量少一些。目前，盼客來(lái)、互動(dòng)難是每個(gè)實(shí)體店都會(huì)遇到的問(wèn)題，我們?cè)诼?lián)合一些品牌做直播。作為一種營(yíng)銷模式，直播是未來(lái)的方向，是做新零售必須得有的一個(gè)工具”，馬曉雷對(duì)筆者坦言：“我們?cè)谛铝闶郯鍓K大的需求就是人才，將組建新零售部門(mén)。除開(kāi)這些專業(yè)領(lǐng)域，我們一直都是從內(nèi)部選拔人才，重用人才。如今，不變的就是變化，每個(gè)人必須積極擁抱變化，去學(xué)習(xí)去提升去變革。”

　　在采訪的后，馬曉雷送給所有母嬰人一句話：母嬰行業(yè)是朝陽(yáng)行業(yè)，希望所有母嬰人不忘初心，回歸本質(zhì)，擁抱變化，強(qiáng)練內(nèi)功，一起加油！鉛華洗盡留本色，大浪淘沙始見(jiàn)金！祝福眉山奈特天使及更多的母嬰連鎖，能在競(jìng)爭(zhēng)中乘風(fēng)破浪，做好寶寶成長(zhǎng)道路上的健康“騎士”！