品牌的初心非常重要，如果說品牌仍站在產(chǎn)品的角度，去給門店提供服務(wù)、給消費(fèi)者提供解決方案的話，它的站位和初心是不完善的，甚至可以說，是沒辦法進(jìn)入新賽道的。

　　服務(wù)也好、產(chǎn)品也好，都是服務(wù)于消費(fèi)者、服務(wù)于門店的角色。但只要定位轉(zhuǎn)換一下，品牌的成長空間就會(huì)很大。洪龍科技經(jīng)過五年的服務(wù)歷程下來，特別是今年，我們在總結(jié)3.0賽道如何去做時(shí)，也真正走進(jìn)了門店的內(nèi)心：他們其實(shí)非常痛苦 — 比如1罐、甚至是1箱奶粉，只賺20元錢。

　　為什么很多母嬰門店仍舊堅(jiān)持按低利潤繼續(xù)賣奶粉呢？因?yàn)樗麄兣铝髁苛魇?。所以說，母嬰門店的生存空間，更在于會(huì)員身上能否得到更深層次的服務(wù)，通過合適的服務(wù)提升合理的利潤才能活下去。

　　但是，如果只通過簡單產(chǎn)品培訓(xùn)的邏輯去做，事實(shí)上證明，很多人投入不少的時(shí)間和財(cái)力去學(xué)習(xí)，生意還是沒有達(dá)到想要的結(jié)果。

　　有一點(diǎn)我也一直在講 — “天道危機(jī)”，有“危”的時(shí)候一定是有“機(jī)”的，需要門店把握住機(jī)會(huì)，從舊的產(chǎn)品思維跳出來，增加服務(wù)粘性，才能進(jìn)入服務(wù)和方案的時(shí)代。

　　門店以知識(shí)背景等客觀條件，用標(biāo)化的方案來解決消費(fèi)者更關(guān)心的問題，比如過敏，就是非常好的一個(gè)機(jī)會(huì)。每個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，都需要母嬰品牌去反復(fù)琢磨，如何簡化、可操作、可落地。

　　然后，再提供系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，讓門店老板和店員去掌握；后，在掌握了之后，研究如何讓他們自己去操作。

　　母嬰店的營養(yǎng)食品銷售過程，經(jīng)歷了三個(gè)階段。

　　第一個(gè)階段，從母嬰行業(yè)興起，到2015年左右，整個(gè)行業(yè)都是以產(chǎn)品的模式來進(jìn)行，這屬于“產(chǎn)品時(shí)代”。比如通過促銷、喂養(yǎng)知識(shí)去推動(dòng)銷售和渠道發(fā)展。也正是五年前，門店碰到了很大的瓶頸，大家覺得營養(yǎng)食品賣不動(dòng)了，那我們先來分析一下我們的消費(fèi)人群。

　　起初我們賣營養(yǎng)食品主要是針對70后80后的媽媽們，這個(gè)人群相對比較傳統(tǒng)，很容易相信商家的引導(dǎo)去囤貨。隨著消費(fèi)人群的變化，90后的媽媽們更有自己的判斷力，門店原來的產(chǎn)品體系便滿足不了消費(fèi)者的需求。

　　于是，第二個(gè)階段，“服務(wù)時(shí)代”應(yīng)運(yùn)而生。很多門店也意識(shí)到了營養(yǎng)食品要通過專業(yè)的服務(wù)體系去解決消費(fèi)者的問題。我們都看到，近5年來，整個(gè)行業(yè)的氛圍，便是每年的專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)，各個(gè)品牌無論從產(chǎn)品出發(fā)，還是從服務(wù)出發(fā)，都組織了各種培訓(xùn)力量，投入大量的人力物力財(cái)力去做。

　　以我們洪龍為例，近5年來輔導(dǎo)了1000多家核心門店，專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)和賦能投入非常大，我們?yōu)榱俗龊梅?wù)，不僅建設(shè)實(shí)驗(yàn)室，還與復(fù)旦大學(xué)、歐洲臨床營養(yǎng)師、營養(yǎng)師培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等等，共同凝聚top力量去做。

　　但是這1000家門店真正能夠走出來的、能夠達(dá)到效果的不到100家。其中有一批做得非常優(yōu)秀，在整個(gè)行業(yè)里面數(shù)一數(shù)二。去年的全國百強(qiáng)網(wǎng)紅門店評選中，我們輔導(dǎo)的門店占了一大半，比如LoveBaby賣營養(yǎng)食品，一年一個(gè)單店都能賣700~800萬，且并非靠低價(jià)，是憑借專業(yè)體系解決喂養(yǎng)問題從而帶動(dòng)銷售。于是我們發(fā)現(xiàn)，付出了這么多的資源，而真正達(dá)到通過專業(yè)調(diào)理驅(qū)動(dòng)門店生意的；從整個(gè)行業(yè)再看，這么多品牌都在發(fā)動(dòng)力量去做，真正優(yōu)秀的門店也是。

　　所以說，服務(wù)體系的打造很難做到“復(fù)制”，就如同網(wǎng)紅新勢力，它是的，受制于很多條件。比如門店的老板和核心店員，他們的教育水平、學(xué)習(xí)能力、對營養(yǎng)知識(shí)的消化吸收、能付出的金錢跟時(shí)間……眾多因素造成了“服務(wù)時(shí)代”很難達(dá)成大家當(dāng)初想要的效果。

　　既然我們服務(wù)的方向是正確的，為什么結(jié)果不夠好呢？所以我們開始思考如何把資源整合在一起，把我們輔導(dǎo)核心門店的經(jīng)驗(yàn)和方法，形成一個(gè)標(biāo)化的方案。

　　我們在小范圍內(nèi)做了嘗試和打樣。針對一些頸部企業(yè)、腰部企業(yè)，原來想學(xué)，但是達(dá)不到水平的一批門店做了試點(diǎn)，經(jīng)測試，方案是可行，效果非常明顯。我們通過課堂學(xué)習(xí)、工具書，以及針對過敏人群點(diǎn)對點(diǎn)的跟進(jìn)、一對一的服務(wù)，邊學(xué)邊帶，讓他們自己能夠自我成長，能夠自我去落地。

　　現(xiàn)在，我們要做的，正是圍繞“方案時(shí)代”，以“營養(yǎng)組方”去聚焦。很多門店的吸收能力、操作能力達(dá)不到全方面學(xué)習(xí)的水平，我們就聚焦“過敏干預(yù)”去打透。畢竟在營養(yǎng)干預(yù)角度相對來說，孩子過敏的問題占比更高。消費(fèi)者希望孩子健康成長；門店也是希望良性的生存發(fā)展，所以終都是服務(wù)于消費(fèi)者的需求。

　　“組方”的思維方式不是簡單的產(chǎn)品組合，而是產(chǎn)品、檢測、數(shù)據(jù)的分析評估，一系列圍繞著消費(fèi)者需求出發(fā)的辯證組合，終有效幫助母嬰門店提升消費(fèi)者到店體驗(yàn)。