近日，記者獲悉，晉江外貿鞋企加來盟鞋塑有限公司開始對旗下流水線的管理進行變革，邁出了“產(chǎn)銷分離”的步。而除了加來盟之外，不少外貿鞋企也在做著這方面的準備。

　　“產(chǎn)銷分離”這個概念，在晉江早已不是什么新鮮事。特別是在制鞋業(yè)中，自2002年，安踏率先推行“產(chǎn)銷分離”的管理模式并嘗到甜頭后，這種管理模式便在晉江的品牌企業(yè)中推廣開來。然而，隨著經(jīng)營管理成本的日漸高漲，這種原本只有品牌企業(yè)嘗試的管理模式也蔓延到了外貿鞋企當中。

　　企業(yè)主：減少浪費規(guī)范管理

　　記者了解到，加來盟現(xiàn)擁有6條流水線，為了方便管理，加來盟總經(jīng)理林耿煌不久前已將其分成3個獨立的分廠，每個分廠管理2條流水線的生產(chǎn)，實行總部與工廠分離、財務獨立核算的管理模式。

　　“已經(jīng)跟三個分廠的生產(chǎn)副總簽了合作合同了，接下來將以與分廠合作經(jīng)營的方式來經(jīng)營公司。”林耿煌向記者表示，進行這樣管理改革，主要就是為了降低生產(chǎn)成本。

　　據(jù)悉，雖然說是“產(chǎn)銷分離”，但由于外貿型企業(yè)與品牌企業(yè)的不同之處就在于，品牌企業(yè)需要銷售，而外貿型生產(chǎn)則只需接訂單。因而，更加形象地說，應該是外貿型工廠開了自己的“外貿公司”，或者說，是生產(chǎn)副總“承包”了企業(yè)的加工廠。

　　“以后，總部只負責接訂單，而三個生產(chǎn)副總要接訂單必須先報價，節(jié)省下來的成本公司將作為利潤，把很大一部分讓利給工廠的管理層。”林耿煌表示，只有這樣讓干部參與到公司的經(jīng)營，才能讓大家看到屬于自己的空間。

　　據(jù)透露，加來盟公司將把節(jié)約下來的材料成本中的40%讓利給生產(chǎn)副總，再由生產(chǎn)副總自由支配這部分資金的發(fā)放。

　　“現(xiàn)在競爭這么激烈，向管理要效益無疑已經(jīng)成了企業(yè)的突破口。而要更好地留住高管，也必須給他們可以放開手腳的平臺。”林耿煌如是表示，希望此次管理上的創(chuàng)新能夠為加來盟公司的發(fā)展助一臂之力。

　　高管：更好的平臺

　　“老板說了，在生產(chǎn)管理上能夠節(jié)約成本，將分出20%的利潤作為給我的回報。”在愛樂體育公司已經(jīng)工作了十多年的生產(chǎn)副總馬萬成不久前向記者透露。“現(xiàn)在老板給了自己這樣一顆定心丸，有了一個發(fā)展平臺，自己肯定會一直效勞下去。”

　　有這種觀點的不僅是馬萬成一人。事實上，不少外貿鞋企高管都很向往這種模式。

　　“這種管理模式對高管而言是一個很好的平臺，肯定能夠省下很多成本，單是人力資源這塊就十分可觀。”鴻綺輕工有限公司生產(chǎn)副總梅凱龍表示。

　　“現(xiàn)在買工人現(xiàn)象有多嚴重大家都心知肚明，每年買一個工人，按低的行情價來算也要2000元的支出，假設一個工廠有500個人，那么就要支出100萬。但是，如果是由生產(chǎn)副總來經(jīng)營，這筆錢就可以省下來了。”梅凱龍向記者算了一筆賬。

　　梅凱龍這樣算賬是有根據(jù)的。“大部分生產(chǎn)副總都有自己的人脈資源，不是親戚也是老鄉(xiāng)，大家都跟著他干，不會收這個買工錢，這就是省下的。還有，很多工廠里有一些崗位根本是虛設的，可以合并起來的，因為之前是公司聘來的，誰也不愿意去打破別人的飯碗，留著也無所謂。但如果自己是老板，為了多賺一點錢，自然是另外一種做法了。”梅凱龍表示，何況，這種管理模式，一來讓高管擁有一個很好的平臺且鍛煉了自己的能力;二來，高管會更盡力做事，因為不再有自己只是高級打工者的感覺了。那是在為自己做事了，那就是自己的事業(yè)了。對企業(yè)而言，不但降低了成本，規(guī)范了管理，穩(wěn)定了團隊，也減少了很多企業(yè)主要花費在生產(chǎn)管理上的精力，實在是一舉多得。

　　專家：雙贏的管理模式

　　對于外貿鞋企的這一做法，管理專家張錫民表示，一種市場催生一種管理模式，只要兩者是公平談判，那就是可執(zhí)行的管理模式。

　　“外貿型工廠實行這種管理模式確實不多見，但也不是沒有地方借鑒。”張錫民表示，這就像是外貿公司做大了要開自己的工廠一樣，外貿工廠做好了也可以獨立出自己的一個外貿公司來。

　　“只要二者之間的財務關系理清了，二者之間是公平談判的結果，任何一種管理模式都有其價值所在。”張錫民表示，品牌企業(yè)實行產(chǎn)銷分離，是用市場來規(guī)范生產(chǎn)、促進生產(chǎn)，那么，外貿型企業(yè)也可以用訂單來規(guī)范加工廠，二者本質上沒有很大的區(qū)別，甚至還更簡單一些。

　　為加來盟實施這個項目的指導老師華春雪則用了詳細的數(shù)據(jù)論證了這種做法的可行性。

　　“雖說是財務獨立核算，盈虧自負，但是，其實高管們的工資還是企業(yè)發(fā)，不是真正的承包。高管不需要出成本費用，廠房、設備、工人都是企業(yè)的，這是一個現(xiàn)成的平臺，只要能夠將原有的管理做得更好，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，杜絕浪費，就能得到額外的收入。”華春雪向記者解釋道，因為雖然財務獨立核算，但實際上還是有千絲萬縷的聯(lián)系，企業(yè)主的目的只是想要規(guī)范管理，而不是別的，所以，會給工廠留一定的利潤空間。

　　比如，一雙鞋，總部接單是30元，而成本是26元，那么，總部就會向自己的分工廠出至少27元的價格下單，讓工廠有一定的利潤空間。華春雪表示，正由于雙方都有利潤分成，也保證了這種模式的可行性。

　　“假設一個工廠，一條流水線一年能夠省下來20萬的材料成本，那么，其中有8萬是屬于這個工廠管理干部的額外收入。生產(chǎn)副總級別至少可以獲得數(shù)萬的獎金，一個中層干部則能分到一萬多，連基層干部也有七八千。這對于干部而言，就是實實在在多出來的收入，何況一個工廠也不只一條流水線。再加上一年的利潤分成，那么，一個生產(chǎn)副總一年下來的額外收入至少也有十來萬，比跳槽被挖更實在。”華春雪后表示。