2009年2月，中國家電界元老汪建國從五星電器全身而退時，幾乎所有得到這個消息的人都想知道他下一步棋是什么，卻少有人想到一年后他會進(jìn)入嬰童行業(yè)，并把家電圈大刀闊斧的風(fēng)格帶了進(jìn)去。離開家電業(yè)的汪建國顯得更加從容，在五星控股的南京總部辦公樓里，他將頂樓改造成一個“空中花園”，在他的辦公室可以聽到荷塘的潺潺水聲。

　　他甚至開始了以參禪悟道來總結(jié)商業(yè)，離開家電零售業(yè)后，汪建國加入了投資業(yè)，他是馬云和虞鋒發(fā)起的“云鋒基金”的合伙人之一。五星電器曾在中國家電連鎖業(yè)風(fēng)光一時，是江蘇和安徽的龍頭，2009年百思買控股五星后，汪建國離開家電業(yè)另起爐灶。

　　轉(zhuǎn)型為投資人的汪建國與PE類的財務(wù)投資不同，他更像一個“孵化器”，為創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供思路和資金。他想做一點“有意義的事”，于是想到從孩子入手，將零售經(jīng)驗帶入到全新的“嬰童行業(yè)”。“孩子王”創(chuàng)立于2009年，這是一家針對于嬰童市場的零售企業(yè)，并顛覆了這一行業(yè)原有的商業(yè)模式。

　　南京河西萬達(dá)廣場的孩子王更像個人聲鼎沸的嘉年華，年齡層次不同的孩子在這里都能找到去處：游樂中心、兒童攝影、早教培訓(xùn)。而更多的孩子則扯著家長衣襟涌入兒童中心賣場，軟磨硬泡要買玩具。這家孩子王旗艦店開業(yè)5個月就打平，而當(dāng)年的人氣甚至比同樓的沃爾瑪還要旺。

　　孩子王實業(yè)有限公司總經(jīng)理徐偉宏對這個成績也相當(dāng)滿意。外界給了母嬰市場一個樂觀的估值，正如徐偉宏描繪的那樣，一萬億元的母嬰市場超過了家電行業(yè)，但卻異常分散，呈現(xiàn)典型啞鈴型結(jié)構(gòu)。市場大，供應(yīng)商有5萬家左右，但市場中缺乏規(guī)模較大的零售商和供應(yīng)商，至今還沒有規(guī)模超過十億的母嬰公司，電子商務(wù)也沒有5億以上規(guī)模的公司。

　　徐偉宏開玩笑說他們是“很多個億培訓(xùn)出來的”，他曾任汪建國私人助理，在五星電器時常被任命開拓新市場，“家電行業(yè)處理的交易動輒上億，所以我們的格局要比普通零售商大些。”徐偉宏說。

　　孩子王出手不凡，在南京河西萬達(dá)廣場的家旗艦店經(jīng)營面積接近7000平方米，而行業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)嬰童渠道營業(yè)面積在200平方米左右。汪建國形容這個母嬰童主題mall為一站式服務(wù)中心，這里不僅可以購買到年齡區(qū)間更廣的母嬰童用品，而且配套了游泳、早教、才藝、語言類培訓(xùn)、軟體游樂和兒童攝影等項目，分門別類的項目提高了顧客們更頻繁的到訪頻率。

　　這也是孩子王商業(yè)模式的巧妙之處，嬰童產(chǎn)品本身不適合做大規(guī)模連鎖，這是因為零售業(yè)的規(guī)模取決于客流量和客單價能否支撐起成本運轉(zhuǎn)。南京一年大約有5萬個新生嬰兒，這樣算起來，顧客的數(shù)量不算多，再加上嬰童單品價格偏低，因此客流量和客單價都差強人意。相較而言，雖然家電客流量不高，但家電每次購買的單價都是嬰童產(chǎn)品的15倍以上。所以，這個市場對于發(fā)展大規(guī)模連鎖始終有些先天不足。

　　孩子王于是做出了一系列創(chuàng)新。常規(guī)嬰童店售賣的是1到3歲的產(chǎn)品，孩子王則提供從-1歲(懷孕期)到14歲的全面產(chǎn)品，除了提供更豐富的產(chǎn)品品類，孩子王還提供了更豐富的包括早教和軟體游戲的附加值產(chǎn)品。

　　汪建國形容這是零售行業(yè)的全面創(chuàng)新，跳出原有的單向輸出。他們都經(jīng)歷過零售發(fā)展的1.0時期，各大廠商自行派駐銷售人員，為爭取客源，促銷員難免會相互詆毀，用戶對產(chǎn)品選擇也很困惑。這是早期競爭激烈時的混亂狀況，而如今連鎖零售逐漸向2.0時代過渡，用戶體驗和產(chǎn)品品質(zhì)漸占上風(fēng)。

　　無法與家電零售拼客單價，與超市拼客流量，孩子王團(tuán)隊開始想辦法自我提升。在孩子王內(nèi)部的早教中心可以使顧客一周光顧兩到三次，這樣可以帶來潛在的消費機(jī)會。而孩子王內(nèi)部對客戶行為有精準(zhǔn)記錄，這樣能更好地管理客戶行為，預(yù)測他們的消費。徐偉宏喜歡用“王永慶賣大米”的故事來形容客戶管理的重要性，王永慶送大米時，做好用戶家米缸大小以及人口數(shù)量的調(diào)查，這樣就可以推測出用戶家的米何時“告罄”，提前再次送達(dá)。

　　“ 我們內(nèi)部的CRM(客戶關(guān)系管理)能有效分析客戶模型，我們現(xiàn)在銷售額的90%來自會員，如果目標(biāo)是1個億的店，只要發(fā)展3萬個會員，每個會員消費3,500元就能達(dá)到。”徐偉宏說。

　　實體店是孩子王目前銷售額大的渠道，也是汪建國曾經(jīng)熟悉的零售領(lǐng)域。實體店、互聯(lián)網(wǎng)銷售和直購手冊的方式構(gòu)成了孩子王“三位一體”的方式，線上(互聯(lián)網(wǎng)和直購手冊)方式占銷售額35%左右。汪建國并不認(rèn)為電子商務(wù)是實體店銷售的勁敵，不同的消費者需要不同的方式，實體店帶來的體驗和銷售樂趣無法替代。

　　“零售業(yè)的確遇到了拐點，傳統(tǒng)的零售業(yè)思維是結(jié)果導(dǎo)向，完成產(chǎn)品銷售也就賺了錢。但現(xiàn)在變成顧客導(dǎo)向，需要提供更多附加值服務(wù)來爭取顧客。這也是傳統(tǒng)零售必須思考的。”汪建國說。

　　在與百思買合作的前期，汪建國和其團(tuán)隊從中也取得不少“服務(wù)觀念”的經(jīng)驗，百思買主品牌從中國內(nèi)地退出，汪建國感慨它遇到了錯誤的時機(jī)，不僅遇到了國美蘇寧的前后狙擊，家電廠商也未給予其應(yīng)有的支持，導(dǎo)致其成本居高不下。

　　汪建國認(rèn)為傳統(tǒng)零售面臨轉(zhuǎn)型，從客戶的角度出發(fā)去轉(zhuǎn)變經(jīng)營。為了感受服務(wù)精神，他請所有的中層干部去海底撈吃飯，擺了三桌，吃完后請大家聊聊對海底撈的體驗和觀察，“每個人的感受都不一樣，但重要的是領(lǐng)會服務(wù)精神。”

　　孩子王也在細(xì)節(jié)之處改善用戶體驗，比如“媽媽后援團(tuán)”，這是一個由全部已經(jīng)做了母親的女員工組成的隊伍，為客戶進(jìn)行產(chǎn)品配送，她們不僅能夠拉近與顧客的心理距離，還給新晉母親們送去經(jīng)驗。這種模式是孩子王采納客戶提出的意見后做出的。

　　孩子的產(chǎn)品也更注重品質(zhì)和安全，孩子王銷售的服飾材質(zhì)都是有機(jī)棉，紐扣都必須經(jīng)過專業(yè)的拉力測試，確保不發(fā)生意外。在食品方面的規(guī)定則更為嚴(yán)格，保質(zhì)期已過1/3的產(chǎn)品不能進(jìn)店，店鋪里保質(zhì)期只剩1/3 的產(chǎn)品將強行下架。盡管成立只有一年多，孩子王已經(jīng)成為品牌商不容忽略的渠道，據(jù)徐偉宏介紹，某奶粉品牌在南京一年的銷售額是5,000多萬，而孩子王就占其中1/5。

　　除品質(zhì)精挑細(xì)選外，孩子王還舉行各種會員參與的線下活動，在線上推出社區(qū)以凝聚更多媽媽族。“線上和線下一樣，單純的商品銷售是沒有競爭力的，需要提供更多的附加值服務(wù)，才能保證持續(xù)增長。”徐偉宏說。

　　孩子王至今年5月1日已經(jīng)開了四家店，分別位于南京、合肥和淮安，都曾是五星電器風(fēng)光的地區(qū)。到今年年底，孩子王預(yù)計營業(yè)面積將達(dá)8萬至10萬平方米，按照傳統(tǒng)嬰童渠道每個店鋪200平方米面積換算，它相當(dāng)于擴(kuò)展了400到500家店鋪，從營業(yè)額來看，一家巨無霸的Shopping Mall相當(dāng)于傳統(tǒng)嬰童店40家左右的總量，單品數(shù)約3萬，與一家沃爾瑪接近。

　　汪建國希望走出價格戰(zhàn)的怪圈，對于父母來說還有什么比看到孩子健康成長更重要的?孩子王的目標(biāo)是希望5年內(nèi)成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍，消費者和供應(yīng)商的合作伙伴。內(nèi)需推動、生育高峰都是他看好的市場助推力，這位家電行業(yè)的老兵希望事業(yè)在嬰童市場重?zé)ǖ诙�春�?/p>