荷花親子前段時間倒了。辣媽幫當初買下它時，一度心氣很高。可后來幾乎沒聽到什么聲音。而這邊廂，貝貝網(wǎng)D輪融了1億美元，寶寶樹D輪則獲得30億元人民幣融資。

　　2016年的母嬰電商業(yè)注定一邊是海水，一邊是火焰，分化嚴重。兩年多的烽火已燒出個子丑寅卯。這個行業(yè)的格局已經(jīng)大致初定。

　　可能你會覺得，所謂格局已定，比較虛幻。因為市場有阿里、京東這種800磅的大猩猩。它們之外，誰家說話可能都沒什么底氣，頂多只是小打小鬧。

　　1母嬰巨頭隱藏在“二人轉(zhuǎn)”模式之外

　　阿里、京東確實是一對強大的“二人轉(zhuǎn)”，足以裹挾整個市場絕大部分。但我并不認為，在所有細分行業(yè)尤其是母嬰領(lǐng)域，它們未來能完全掌控局面。母嬰市場，仍有誕生大型平臺的土壤與條件，具體如下：

　　先，狹義的母嬰市場主要指向奶粉與尿不濕等商品，但廣義的母嬰行業(yè)是一個極為廣泛的細分市場。

　　它不但涵蓋嬰兒端，更是撬動年輕媽媽一端，涉及母嬰社群、母嬰品牌商，內(nèi)容從業(yè)者。而從商品一端看，除了奶粉，紙尿褲品類外，更有童裝、童鞋、玩具，與媽媽人群相關(guān)的美妝、健康、食品、家居家飾以及輕奢范疇的部分。

　　女性在互聯(lián)網(wǎng)時代的消費決策地位，我就不多說了。

　　這是一個上游供應(yīng)商眾多、品類多元、足夠龐大的市場。它足以支撐起一個巨大的平臺。

　　其次，在包括“二人轉(zhuǎn)”在內(nèi)的現(xiàn)有市場格局中，同樣蘊含著對于母嬰垂直化巨頭的訴求。

　　“二人轉(zhuǎn)”占據(jù)著母嬰市場大頭。但阿里與京東體量實在太大，品類眾多，流量龐大，它們面臨的核心問題是：龐大的流量越來越受限于出口端瓶頸限制(于用戶來說則是入口)。面對它們，母嬰消費訴求明顯的用戶，很難獲得精準的商品與服務(wù)。

　　阿里與京東當然也有化解手段。比如通過獨立的母嬰事業(yè)部或頻道運作，強化垂直布局;通過媒體化手段，尤其社區(qū)化策略、內(nèi)容及服務(wù)來導流、導購。比如淘寶頭條之類。

　　但相比平臺創(chuàng)造的龐大流量，這種努力一不可能具有太多獨立性，二不可能做到專業(yè)分工，無法再產(chǎn)品與落地服務(wù)上精耕細作。后，它們的服務(wù)面孔當然就是模糊。

　　因此，我斷言，“二人轉(zhuǎn)”之外，一定還會有母嬰垂直巨頭的誕生。而且，它會誕生在一個廣義的母嬰行業(yè)，帶有更強的擴充性。

　　2下一個母嬰巨頭：張良倫與他的貝貝網(wǎng)?

　　那么，現(xiàn)有的格局之下，誰家有可能出線成為潛在巨頭?

　　這問題實在沒法直接給出答案。若就平臺格局、商業(yè)模式、發(fā)展策略、團隊以及2016年發(fā)展動向來說，我更喜歡貝貝網(wǎng)。

　　這不是因為它剛拿了一大筆錢，又開始了新一輪擴張。我所看重的是，這家公司，若是再歸結(jié)，核心的三點就是：

　　一是從開放平臺到自營的升級模式;

　　二是以非標為主、標品為輔的布局路徑;

　　三是充滿開放性的垂直整合策略。

　　幾乎所有電商都喜歡說自己是“平臺”。真正的平臺，是要供需兩頭高度分散才好。放在母嬰市場，就是說，上游母嬰商品與服務(wù)的品牌商家、合作資源足夠多元，數(shù)量足夠龐大，如此才能支撐起一個商品與服務(wù)品類豐富的平臺，否則都是空談。

　　貝貝網(wǎng)一起步就是典型的平臺模式。這跟創(chuàng)始團隊深有關(guān)聯(lián)。CEO張良倫曾是阿里當年旺鋪業(yè)務(wù)高級產(chǎn)品經(jīng)理。他多次對外表示，自己的團隊特別擅長將一個平臺的優(yōu)勢發(fā)揮到。事實上，若你審視貝貝網(wǎng)APP，它比淘寶還淘寶。

　　但張良倫同樣深知平臺模式短板：它很難真正把控商品品質(zhì)。在母嬰行業(yè)，這是種風險。這個領(lǐng)域?qū)ζ焚|(zhì)的要求幾乎比藥品還高。當年三聚氰胺大案，幾乎成了當代中國揮之不去的陰影。

　　如果貝貝網(wǎng)不能給它的開放平臺灌注品質(zhì)，保不準那天會有定時炸彈。

　　這也是我看重的貝貝網(wǎng)的點。那就是，在完成平臺初步建設(shè)后，它不惜重金，投資線下，建設(shè)許多倉庫，直接涉入供應(yīng)鏈，從平臺化延伸到自營。這不是與合作伙伴爭利，而是出于商品品質(zhì)訴求。當然，它確實事關(guān)一個平臺的商品與服務(wù)到達消費者的效率。

　　這不容易。涉足供應(yīng)鏈，你必須走出技術(shù)“象牙塔”，走到供應(yīng)商甚至制造商那里去。你必須熟悉產(chǎn)品、渠道以及用戶體驗。這不是張良倫等人的優(yōu)勢。為增強對供應(yīng)鏈、商品以及用戶需求的把握，張良倫后來在純男性高管團隊中特意引入多名有孩子的女高管。

　　你應(yīng)能覺察到，貝貝網(wǎng)融合了阿里與京東的優(yōu)勢，既有開放平臺的包容性與活躍度，又有自營平臺的品控管理。如此，能大限度平衡速度、效率及品質(zhì)。

　　所以，一方面，我們能看到，貝貝網(wǎng)從成立到月收入2億、融資1億美元、估值10億美元，僅用8個月;另一方面，我們也能看到，貝貝網(wǎng)對外敢于承諾“假必賠”。這對一家僅僅誕生兩年零四個多月的新創(chuàng)公司來說，殊為不易。

　　這種狂飆突進，曾為張良倫換來“風投女王”徐新如此一句評價：“在他身上，仿佛看到了劉強東的影子。”

　　但若貝貝網(wǎng)純粹靠速度取勝，我不相信它能獲得資方真正信賴。過去兩年，這一領(lǐng)域燒錢之瘋狂，不遜當初團購大戰(zhàn)。業(yè)界對這種模式帶來的功利成效，越來越謹慎。

　　讓我們來看今日資本領(lǐng)投C輪1億美元融資時，徐新另一段評價。她說，自己之所以愿意“一個月拿出天價”來投貝貝網(wǎng)，主要是它具備以下五大特質(zhì)：

　　1、 抓住了母嬰垂直品類時代來臨的機遇(母嬰加教育將是萬億市場);

　　2、 商業(yè)模式清晰(“非標品”更有想象力);

　　3、 未來發(fā)展戰(zhàn)略持久(圍繞用戶需求的分眾電商);

　　4、 團隊有激情和執(zhí)行力(四個85后);

　　5、 玩法獨特(閃購加移動)。

　　拋開大家都看得到的時代與市場因素，很明顯，徐新關(guān)注的是商業(yè)模式、分眾電商、團隊與執(zhí)行力、營銷策略。

　　接著說貝貝網(wǎng)的商業(yè)模式與品類選擇。從平臺到自營，影響著它的品類。起步階段，張良倫就確立了“非標品”為主的策略。在他看來，只有非標，才能構(gòu)造很好的“盈收的模型”，才能實現(xiàn)盈虧平衡，“進而實現(xiàn)公司的不依賴資本的可持續(xù)發(fā)展”。

　　母嬰行業(yè)是個非常寬泛的行業(yè)。所謂“標品”，主要是奶粉，紙尿褲等有限品類。而更多泛母嬰商品諸如童裝童鞋、玩具，以及與“媽媽經(jīng)濟”相關(guān)的美妝、健康、食品、家居家飾等，則屬于非標部分。它甚至可以容納徐新所說的“教育”。很明顯，這是一個既有清晰邊界，又有巨大品類擴充空間的市場范疇。

　　很多人可能不理解張良倫說的“盈收模型”與“盈虧平衡”。這里面涉及非標與標品的毛利。標品特征當然是深庫存，價格透明，需求大，需求又剛性，它能快速拉動平臺GMV。你能看到，2014年以來，幾乎絕大部分母嬰平臺都競逐標品服務(wù)。這與中國互聯(lián)網(wǎng)過往多年燒錢換流量的思維密切相關(guān)。

　　這不可能有多好的毛利。價格競爭激烈，同質(zhì)競爭，標品賺不到錢，大都貼錢換流量。所以，一年前快速起來的標品電商，2016年以來幾乎發(fā)不出聲。從燒錢來說，死去的荷花親子燒得并不殘酷，沒死的比死的還難受。我預感到今年年末，會有新的死亡案例。尤其是那種沒有多少根基、無法左右供應(yīng)鏈的APP化公司。

　　張良倫說，貝貝網(wǎng)平臺標品也是虧損。之所以還做，是因為它確實是消費者所需。但這并影響貝貝網(wǎng)以非標為重心的布局。截至目前， 貝貝網(wǎng)雖也燒了兩年錢，但毛利一直較好。張良倫甚至表示，2016年能達到盈虧平衡。

　　除了毛利，非標品類還有對市場周期的超越價值。從單一用戶看，母嬰電商平臺利用周期大致3年。如果只限標品，很難沉淀用戶。而非標品，還能滿足女性自身及家庭需求，如女裝、化妝品、家居商品等。如此就能解開用戶3年周期魔咒，從而獲得更大成長空間。

　　貝貝網(wǎng)認為，母嬰是“人群”而非“品類”。1-6歲甚至至12歲孩子的媽媽，都有可能成為用戶群體。它將“媽媽經(jīng)濟”設(shè)定為三個消費場景：一是給孩子買東西，即母嬰品類需求;二是給家里買東西，家居百貨、食品消費需求;三是作為女性自身需求，即服飾配飾和美妝護膚品的需求。

　　截至目前，貝貝網(wǎng)已從母嬰垂直電商擴張為一家涵蓋美妝、服飾、箱包、家居等多品類的電商平臺，帶有綜合性平臺特征。其中，童裝童鞋服飾等非標品銷售占比達75%;非母嬰類品類占比達35%，預計再過一年占比將達50%。這將進一步突破周期限制。

　　非標定位還有一種無形價值，那就是平臺能沉淀用戶多維數(shù)據(jù)。這類商品與服務(wù)并非孤立，而是完整的生態(tài)鏈，具有生態(tài)魅力�？梢灶A見，未來貝貝網(wǎng)的數(shù)據(jù)運營、個性定制、影響上游供應(yīng)鏈的能力，要遠遠勝過那種標品或爆款形式的垂直電商。

　　張良倫說，行業(yè)終歸會回到市場基本邏輯上。當時光進入2016年，經(jīng)濟形勢尤其整個互聯(lián)網(wǎng)業(yè)開始吹起寒風時，燒錢換流量打法已不可持續(xù)，未來競爭焦點會回歸到整個品牌商的價值、消費者價值上，如此才會有商業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。

　　今年1月，在北京一次母嬰論壇上，他表示：“你會發(fā)現(xiàn)，今天當資本寒冬來的時候，評判一個公司優(yōu)劣的標準，除了經(jīng)營規(guī)模之外，還有很重要的標準是你的收入情況，你的盈虧。而貝貝可以很自信的說，我們在2016年可以很快實現(xiàn)盈虧平衡。”

　　這一周期，資本當然更青睞貝貝網(wǎng)這種風格的平臺。它能獲得D輪1億美元融資，足以顯示出2016年中國母嬰電商業(yè)的加速分化。

　　資本信號之外，整個市場的勢能確實也在明顯朝貝貝網(wǎng)們傾斜。這里有兩大信號值得回憶。

　　一是今年3月，寶潔戰(zhàn)略級高端新品紫色幫寶適國內(nèi)發(fā)，它選擇了天貓、京東和貝貝網(wǎng)三家;二是今年7月，美國科技新聞網(wǎng)The Information曾刊發(fā)一篇《中國創(chuàng)業(yè)觀察》的文章。它列舉了中國目前發(fā)展快、用戶數(shù)龐大、口碑良好的8家創(chuàng)業(yè)公司，強調(diào)它們有望成為下一個滴滴出行。這8家企業(yè)包括今日頭條、喜馬拉雅FM、媽媽咪呀、貝貝網(wǎng)、美麗聯(lián)合集團、PP租車、美菜網(wǎng)和嗶哩嗶哩彈幕視頻網(wǎng)。

　　尤其第二個信號，一度讓我驚訝。但在對貝貝網(wǎng)做了調(diào)研后，它確實符合我對這一階段母嬰市場格局的判斷。

　　2016年以來，張良倫率領(lǐng)他的團隊舍命狂奔，幾乎每月都有重大業(yè)務(wù)進展公布。當融資到位后，貝貝網(wǎng)似乎更是停不下來：在強化、坐實自身平臺優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，它明顯在加速補充短板。如物流配送、入口體驗、跨境電商等等。

　　有必要提一下物流配送環(huán)節(jié)動向。一周前，貝貝網(wǎng)與順豐達成戰(zhàn)略合作，將借后者全國倉配物流體系，化解平臺與消費者之間高效靈活的物流鏈接難題，提升物流效率。事實上，除了順豐，貝貝網(wǎng)此前還先后與申通、天天、百世匯通、中國郵政、EMS等物流、快遞等方面建立合作。這種努力也是貝貝網(wǎng)推出“慢必賠”的原因之一。它標志著貝貝網(wǎng)的物流配送環(huán)節(jié)的自信。

　　營銷方式與入口體驗方面，貝貝網(wǎng)其實玩得相當好。上面寫過，徐新當初一個月決定投資貝貝網(wǎng)的原因之一，就包括她非常喜歡它的閃購模式與移動購物的結(jié)合。在我看來，這也是貝貝網(wǎng)對本土過往出色電商的經(jīng)驗吸收。

　　事實上，貝貝網(wǎng)在消費端體驗上用力很多。細心人能看到，它的貝貝頭條，這種媒體屬性強烈的社區(qū)化手段，正在成為平臺導流、導購的出色通道。而它近試水的直播，更是有效地整合、調(diào)動了整個平臺的內(nèi)外資源，顯示出入口力量。

　　貝貝網(wǎng)一家投資方代表朋友說，張良倫非常真實坦率，“抓機會的能力非常強，但另一面，他又是一個非常穩(wěn)健的人，整個人對風險與機會的把控能力超好”。

　　穩(wěn)健的張良倫確實也在努力抓住更多爆發(fā)機會。比如上面提及的跨境電商。作為消費升級催生的需求，貝貝網(wǎng)去年已快速響應(yīng)。雖然今年4月跨境稅制改革導致許多平臺無法拆單避稅，但貝貝網(wǎng)兩手順應(yīng)了這一趨勢：一是它堅持“國內(nèi)貿(mào)易是核心，跨境貿(mào)易為標配”，緩解了沖擊;二是火速自建自營供應(yīng)鏈，海外直采，實現(xiàn)標品全面自營。如今，貝貝全球擁有近10萬平保稅倉，合作品牌達5000個，覆蓋超過90%主流品牌，跨境訂單量，在寧波、杭州等保稅倉穩(wěn)居前三，峰值可達。

　　不過，張良倫強調(diào)，就像標品不會是貝貝網(wǎng)主力一樣，跨境電商業(yè)務(wù)也不會是平臺的主業(yè)。貝貝網(wǎng)的基本基調(diào)是，未來電商一定是國內(nèi)電商為主，跨境電商為輔。

　　這種種表達，展現(xiàn)了張良倫與貝貝網(wǎng)速度與激情背后的另一張面孔：那就是進一步超越同行2014-2015年燒錢換流量的打法，回歸行業(yè)基本面，走向精耕細作。

　　我仍不敢斷言它會是后的贏家，成為阿里、京東“二人轉(zhuǎn)”模式之外的垂直巨頭一極。但整個母嬰市場，大的格局確實基本已定。我確實高度認同貝貝網(wǎng)的商業(yè)模式與路徑選擇，認為它代表著中國母嬰電商的未來。

　　不過，可以確信的是，那些仍停留在流量幻影指望借此實現(xiàn)廣告變現(xiàn)、缺乏供應(yīng)鏈掌控能力的小型玩家，將很難持續(xù)運營下去。荷花親子之死，只是整個市場過去一段瘋狂的微觀寫照。在2016年整個調(diào)整背景下，它應(yīng)該不會是后一家。

　　我也堅信，經(jīng)過2014至2016年的三年洗禮，中國母嬰電商行業(yè)的價值鏈將進一步被激活，各種市場要素將匯聚其中，生生死死之下，這個領(lǐng)域仍會續(xù)寫下一幕幕激動人心的商業(yè)傳奇，從而為走出Copy To China模式的中國本土互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，沉淀更多創(chuàng)新的精神。