家又一寶兒童家具:領(lǐng)導(dǎo)型品牌的防御策略
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2009年05月13日 15:16 來(lái)源:中嬰網(wǎng)
品牌防御常常是領(lǐng)導(dǎo)型品牌為保持其市場(chǎng)地位而采取的策略,主要有陣地防御、側(cè)翼防御、以攻為守、反攻防御和收縮防御6種。
(一)陣地防御
陣地防御就是集中大量的人力、物力和財(cái)力在現(xiàn)有的市場(chǎng)上建筑防御工事,保護(hù)現(xiàn)有產(chǎn)品。這種防御是一種靜態(tài)的、保守的防御策略。簡(jiǎn)單地防守現(xiàn)有地位或產(chǎn)品是一種營(yíng)銷近視癥,是一種消極退縮政策。即使像可口可樂、阿斯匹林等這些被譽(yù)為不朽的經(jīng)典品牌,也不能被其品牌經(jīng)營(yíng)者當(dāng)作未來(lái)發(fā)展和贏利的主要來(lái)源。盡管可口可樂的產(chǎn)量目前幾乎占到世界飲料總產(chǎn)量的一半,但可口可樂公司仍在積極開發(fā)酒類市場(chǎng),還收購(gòu)了幾家果汁飲料公司,并分散資金以生產(chǎn)海水淡化設(shè)備和塑料制品。亨利.福特關(guān)于T型車的近視,使一個(gè)有著10億美元現(xiàn)金儲(chǔ)備、令人羨慕的健壯公司從頂峰跌落到了瀕臨財(cái)務(wù)崩潰的邊緣。
陣地防御如同法國(guó)的馬其諾防線一樣,是抵檔不住德國(guó)人的進(jìn)攻的。受到攻擊的領(lǐng)導(dǎo)型品牌把它全部的資源用于建立保衛(wèi)現(xiàn)有產(chǎn)品堡壘的做法是愚蠢的,也是錯(cuò)誤的。
。ǘ﹤(cè)翼防御
側(cè)翼即弱點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)型品牌要在其弱點(diǎn)建立防御陣地,以抵擋競(jìng)爭(zhēng)品牌的進(jìn)攻。美國(guó)餅干公司是餅干市場(chǎng)的,它引進(jìn)低脂肪的餅干線——斯奈克威爾,打響了高成功的側(cè)翼保護(hù)戰(zhàn)役。由于美國(guó)風(fēng)行低脂肪,其銷售額在2年內(nèi)上升到4億美元。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者搶奪和推出無(wú)脂肪餅干線時(shí),美國(guó)餅干公司擴(kuò)大了斯奈克威爾的側(cè)翼力量,拓展到新的領(lǐng)域,如冰淇淋、冷凍食品以及烤餅等。
如果側(cè)翼陣地防守松弛,以致敵軍僅用小股兵力即可加以鉗制,其主力則可大搖大擺地安然而過(guò),那么這樣的側(cè)翼也就沒有什么價(jià)值,而且還分散和浪費(fèi)了資源,損害了戰(zhàn)斗力,破壞了公司和品牌的形象。20世紀(jì)80年代末,為抵制日本和歐洲小型汽車對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的攻擊,通用汽車公司和福特汽車公司輕率地設(shè)計(jì)了維佳(Vega)牌和平托(Pinto)牌小汽車。不幸的是,當(dāng)時(shí)人們普遍認(rèn)為美國(guó)產(chǎn)的小汽車粗制濫造,品質(zhì)低劣,因此無(wú)法阻止消費(fèi)者對(duì)外國(guó)小汽車的偏愛,通用和福特的防御陣地被輕易攻破。所以,對(duì)任何的潛在威脅要認(rèn)真對(duì)待,多加分析,不能草率行事。
。ㄈ┮怨槭
以攻為守是一種先發(fā)制人的防御策略。即在競(jìng)爭(zhēng)者向自己發(fā)起進(jìn)攻之前,先向競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。這種防御策略認(rèn)為:進(jìn)攻是好的防御;先下手為強(qiáng),后下手遭殃;預(yù)防勝于治療,并可達(dá)到事半功倍的效果,因此要防患于未然。它可以在市場(chǎng)上發(fā)動(dòng)游擊戰(zhàn),在一個(gè)地方打擊一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌,在另一個(gè)地方打擊另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌,不時(shí)地變換打擊目標(biāo),使每一個(gè)對(duì)手惶惶不安,疲于奔命。
有時(shí),這種以攻為守完全是一種心理作用,而實(shí)際上并不付諸實(shí)際行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)型品牌發(fā)出市場(chǎng)信號(hào),告誡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們不要進(jìn)攻。例如,美國(guó)一家大型制藥公司生產(chǎn)的某品牌藥品是同類產(chǎn)品的,每當(dāng)它聽說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要建新廠生產(chǎn)這種藥品時(shí),它就放風(fēng)說(shuō)自己正考慮降低藥價(jià),另建新廠,擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。聽到這些消息后,競(jìng)爭(zhēng)者紛紛退出競(jìng)爭(zhēng),決定不進(jìn)入該藥品行業(yè)。而實(shí)際上,這家大型藥廠既不會(huì)降低藥價(jià),也不會(huì)另建新廠。
。ㄋ模┓垂シ烙
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)型品牌受到競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊時(shí),它必須向?qū)Ψ桨l(fā)動(dòng)反擊。
反擊可以是正面攻擊,也可以是側(cè)翼攻擊。在一些情況下,當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)型品牌受到攻擊時(shí),它們并不急于還擊,而是以靜待變,先稍作后退,待競(jìng)爭(zhēng)者的攻勢(shì)完全展開后,再后發(fā)制人。這種策略雖然有一定風(fēng)險(xiǎn),但針對(duì)性強(qiáng),反擊力度大,收效顯著。例如,當(dāng)通用汽車公司向市場(chǎng)提供豪華的梅塞德斯(Mercedes)牌轎車時(shí),凱迪拉克公司(Cadillac)并沒有急于還擊,而是花了一段時(shí)間了解這種轎車的特點(diǎn)。1年之后,凱迪拉克公司設(shè)計(jì)出了比梅塞德斯牌汽車駕駛起來(lái)更平穩(wěn)、乘坐更舒適的塞維爾(Seville)牌汽車。結(jié)果,梅塞德斯牌汽車很快就被湮沒在塞維爾牌汽車的熱潮中了。
當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)的品牌受到攻擊時(shí),一個(gè)有效的反攻是打入攻擊者的主要地區(qū),逼使其撤回某些資源以保衛(wèi)自己的領(lǐng)地。三十六計(jì)中“圍魏救趙”一計(jì)說(shuō)的就是這種策略。
另一個(gè)反擊防御方法是用經(jīng)濟(jì)或政治手段打擊進(jìn)攻者。壓倒競(jìng)爭(zhēng)者的方法是對(duì)脆弱的產(chǎn)品實(shí)行低價(jià)策略,或者宣布該產(chǎn)品即將升級(jí),使想購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的顧客推遲購(gòu)買,也可以游說(shuō)政府部門利用行政手段加以禁止或削弱競(jìng)爭(zhēng)。
。ㄎ澹┻\(yùn)動(dòng)防御
運(yùn)動(dòng)防御也叫機(jī)動(dòng)防御,它要求領(lǐng)導(dǎo)型品牌不但要積極防守現(xiàn)有領(lǐng)地,還要將其領(lǐng)地?cái)U(kuò)展到可作為未來(lái)防御和進(jìn)攻中心的新領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)型品牌如果用普通的品牌多樣化發(fā)展新市場(chǎng),還不如在以下兩個(gè)方面進(jìn)行革新:市場(chǎng)拓展和市場(chǎng)多元化。
市場(chǎng)拓展要求一個(gè)公司將其注意力從現(xiàn)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到主要的基本需要和對(duì)該需要相關(guān)聯(lián)的整套技術(shù)的研究開發(fā)上。例如洗發(fā)精制造商可以把市場(chǎng)拓寬到牙膏、漱口液、洗滌劑等鄰近產(chǎn)品。市場(chǎng)多元化則是指它們不滿足于市場(chǎng)拓寬,而直接進(jìn)入新的行業(yè)。例如雷諾和菲利普。莫里斯等美國(guó)煙草公司認(rèn)識(shí)到對(duì)吸煙的限制正在加強(qiáng),在尋找香煙替代品的同時(shí),迅速進(jìn)入了啤酒、甜露酒、軟飲料和冷凍食品等新行業(yè)。
。┦湛s防御
領(lǐng)導(dǎo)型品牌有時(shí)也發(fā)現(xiàn),由于經(jīng)營(yíng)范圍過(guò)于分散,而競(jìng)爭(zhēng)品牌正在占領(lǐng)若干市場(chǎng)。任何企業(yè)的資源都是有限的,資源過(guò)于分散會(huì)導(dǎo)致薄弱環(huán)節(jié)增多,一些領(lǐng)域易被競(jìng)爭(zhēng)者蠶食鯨吞,這樣會(huì)破壞品牌或企業(yè)形象,阻礙品牌和企業(yè)的發(fā)展。因此需要有計(jì)劃地收縮和撤退。有計(jì)劃地收縮不等于放棄市場(chǎng),而是放棄薄弱領(lǐng)域,增援較強(qiáng)的領(lǐng)域,加強(qiáng)品牌競(jìng)爭(zhēng)力,是一種在關(guān)鍵陣地上集中優(yōu)勢(shì)兵力的行動(dòng)。美國(guó)亨氏、通用電氣等公司,近年來(lái)都在大幅度削減其產(chǎn)品線。2001年四川長(zhǎng)虹總裁倪潤(rùn)峰復(fù)出,大刀闊斧地削減一些產(chǎn)品線和產(chǎn)品,集中資源發(fā)展壯大較強(qiáng)的領(lǐng)域,樹立起了長(zhǎng)虹強(qiáng)勢(shì)品牌的形象。
(一)陣地防御
陣地防御就是集中大量的人力、物力和財(cái)力在現(xiàn)有的市場(chǎng)上建筑防御工事,保護(hù)現(xiàn)有產(chǎn)品。這種防御是一種靜態(tài)的、保守的防御策略。簡(jiǎn)單地防守現(xiàn)有地位或產(chǎn)品是一種營(yíng)銷近視癥,是一種消極退縮政策。即使像可口可樂、阿斯匹林等這些被譽(yù)為不朽的經(jīng)典品牌,也不能被其品牌經(jīng)營(yíng)者當(dāng)作未來(lái)發(fā)展和贏利的主要來(lái)源。盡管可口可樂的產(chǎn)量目前幾乎占到世界飲料總產(chǎn)量的一半,但可口可樂公司仍在積極開發(fā)酒類市場(chǎng),還收購(gòu)了幾家果汁飲料公司,并分散資金以生產(chǎn)海水淡化設(shè)備和塑料制品。亨利.福特關(guān)于T型車的近視,使一個(gè)有著10億美元現(xiàn)金儲(chǔ)備、令人羨慕的健壯公司從頂峰跌落到了瀕臨財(cái)務(wù)崩潰的邊緣。
陣地防御如同法國(guó)的馬其諾防線一樣,是抵檔不住德國(guó)人的進(jìn)攻的。受到攻擊的領(lǐng)導(dǎo)型品牌把它全部的資源用于建立保衛(wèi)現(xiàn)有產(chǎn)品堡壘的做法是愚蠢的,也是錯(cuò)誤的。
。ǘ﹤(cè)翼防御
側(cè)翼即弱點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)型品牌要在其弱點(diǎn)建立防御陣地,以抵擋競(jìng)爭(zhēng)品牌的進(jìn)攻。美國(guó)餅干公司是餅干市場(chǎng)的,它引進(jìn)低脂肪的餅干線——斯奈克威爾,打響了高成功的側(cè)翼保護(hù)戰(zhàn)役。由于美國(guó)風(fēng)行低脂肪,其銷售額在2年內(nèi)上升到4億美元。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者搶奪和推出無(wú)脂肪餅干線時(shí),美國(guó)餅干公司擴(kuò)大了斯奈克威爾的側(cè)翼力量,拓展到新的領(lǐng)域,如冰淇淋、冷凍食品以及烤餅等。
如果側(cè)翼陣地防守松弛,以致敵軍僅用小股兵力即可加以鉗制,其主力則可大搖大擺地安然而過(guò),那么這樣的側(cè)翼也就沒有什么價(jià)值,而且還分散和浪費(fèi)了資源,損害了戰(zhàn)斗力,破壞了公司和品牌的形象。20世紀(jì)80年代末,為抵制日本和歐洲小型汽車對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的攻擊,通用汽車公司和福特汽車公司輕率地設(shè)計(jì)了維佳(Vega)牌和平托(Pinto)牌小汽車。不幸的是,當(dāng)時(shí)人們普遍認(rèn)為美國(guó)產(chǎn)的小汽車粗制濫造,品質(zhì)低劣,因此無(wú)法阻止消費(fèi)者對(duì)外國(guó)小汽車的偏愛,通用和福特的防御陣地被輕易攻破。所以,對(duì)任何的潛在威脅要認(rèn)真對(duì)待,多加分析,不能草率行事。
。ㄈ┮怨槭
以攻為守是一種先發(fā)制人的防御策略。即在競(jìng)爭(zhēng)者向自己發(fā)起進(jìn)攻之前,先向競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。這種防御策略認(rèn)為:進(jìn)攻是好的防御;先下手為強(qiáng),后下手遭殃;預(yù)防勝于治療,并可達(dá)到事半功倍的效果,因此要防患于未然。它可以在市場(chǎng)上發(fā)動(dòng)游擊戰(zhàn),在一個(gè)地方打擊一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌,在另一個(gè)地方打擊另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌,不時(shí)地變換打擊目標(biāo),使每一個(gè)對(duì)手惶惶不安,疲于奔命。
有時(shí),這種以攻為守完全是一種心理作用,而實(shí)際上并不付諸實(shí)際行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)型品牌發(fā)出市場(chǎng)信號(hào),告誡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們不要進(jìn)攻。例如,美國(guó)一家大型制藥公司生產(chǎn)的某品牌藥品是同類產(chǎn)品的,每當(dāng)它聽說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要建新廠生產(chǎn)這種藥品時(shí),它就放風(fēng)說(shuō)自己正考慮降低藥價(jià),另建新廠,擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。聽到這些消息后,競(jìng)爭(zhēng)者紛紛退出競(jìng)爭(zhēng),決定不進(jìn)入該藥品行業(yè)。而實(shí)際上,這家大型藥廠既不會(huì)降低藥價(jià),也不會(huì)另建新廠。
。ㄋ模┓垂シ烙
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)型品牌受到競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊時(shí),它必須向?qū)Ψ桨l(fā)動(dòng)反擊。
反擊可以是正面攻擊,也可以是側(cè)翼攻擊。在一些情況下,當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)型品牌受到攻擊時(shí),它們并不急于還擊,而是以靜待變,先稍作后退,待競(jìng)爭(zhēng)者的攻勢(shì)完全展開后,再后發(fā)制人。這種策略雖然有一定風(fēng)險(xiǎn),但針對(duì)性強(qiáng),反擊力度大,收效顯著。例如,當(dāng)通用汽車公司向市場(chǎng)提供豪華的梅塞德斯(Mercedes)牌轎車時(shí),凱迪拉克公司(Cadillac)并沒有急于還擊,而是花了一段時(shí)間了解這種轎車的特點(diǎn)。1年之后,凱迪拉克公司設(shè)計(jì)出了比梅塞德斯牌汽車駕駛起來(lái)更平穩(wěn)、乘坐更舒適的塞維爾(Seville)牌汽車。結(jié)果,梅塞德斯牌汽車很快就被湮沒在塞維爾牌汽車的熱潮中了。
當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)的品牌受到攻擊時(shí),一個(gè)有效的反攻是打入攻擊者的主要地區(qū),逼使其撤回某些資源以保衛(wèi)自己的領(lǐng)地。三十六計(jì)中“圍魏救趙”一計(jì)說(shuō)的就是這種策略。
另一個(gè)反擊防御方法是用經(jīng)濟(jì)或政治手段打擊進(jìn)攻者。壓倒競(jìng)爭(zhēng)者的方法是對(duì)脆弱的產(chǎn)品實(shí)行低價(jià)策略,或者宣布該產(chǎn)品即將升級(jí),使想購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的顧客推遲購(gòu)買,也可以游說(shuō)政府部門利用行政手段加以禁止或削弱競(jìng)爭(zhēng)。
。ㄎ澹┻\(yùn)動(dòng)防御
運(yùn)動(dòng)防御也叫機(jī)動(dòng)防御,它要求領(lǐng)導(dǎo)型品牌不但要積極防守現(xiàn)有領(lǐng)地,還要將其領(lǐng)地?cái)U(kuò)展到可作為未來(lái)防御和進(jìn)攻中心的新領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)型品牌如果用普通的品牌多樣化發(fā)展新市場(chǎng),還不如在以下兩個(gè)方面進(jìn)行革新:市場(chǎng)拓展和市場(chǎng)多元化。
市場(chǎng)拓展要求一個(gè)公司將其注意力從現(xiàn)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到主要的基本需要和對(duì)該需要相關(guān)聯(lián)的整套技術(shù)的研究開發(fā)上。例如洗發(fā)精制造商可以把市場(chǎng)拓寬到牙膏、漱口液、洗滌劑等鄰近產(chǎn)品。市場(chǎng)多元化則是指它們不滿足于市場(chǎng)拓寬,而直接進(jìn)入新的行業(yè)。例如雷諾和菲利普。莫里斯等美國(guó)煙草公司認(rèn)識(shí)到對(duì)吸煙的限制正在加強(qiáng),在尋找香煙替代品的同時(shí),迅速進(jìn)入了啤酒、甜露酒、軟飲料和冷凍食品等新行業(yè)。
。┦湛s防御
領(lǐng)導(dǎo)型品牌有時(shí)也發(fā)現(xiàn),由于經(jīng)營(yíng)范圍過(guò)于分散,而競(jìng)爭(zhēng)品牌正在占領(lǐng)若干市場(chǎng)。任何企業(yè)的資源都是有限的,資源過(guò)于分散會(huì)導(dǎo)致薄弱環(huán)節(jié)增多,一些領(lǐng)域易被競(jìng)爭(zhēng)者蠶食鯨吞,這樣會(huì)破壞品牌或企業(yè)形象,阻礙品牌和企業(yè)的發(fā)展。因此需要有計(jì)劃地收縮和撤退。有計(jì)劃地收縮不等于放棄市場(chǎng),而是放棄薄弱領(lǐng)域,增援較強(qiáng)的領(lǐng)域,加強(qiáng)品牌競(jìng)爭(zhēng)力,是一種在關(guān)鍵陣地上集中優(yōu)勢(shì)兵力的行動(dòng)。美國(guó)亨氏、通用電氣等公司,近年來(lái)都在大幅度削減其產(chǎn)品線。2001年四川長(zhǎng)虹總裁倪潤(rùn)峰復(fù)出,大刀闊斧地削減一些產(chǎn)品線和產(chǎn)品,集中資源發(fā)展壯大較強(qiáng)的領(lǐng)域,樹立起了長(zhǎng)虹強(qiáng)勢(shì)品牌的形象。
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