波司登從加法到減法 砍掉女裝品牌“瑞琦”
【慧聰服裝網(wǎng)】近期,波司登國際控股有限公司(以下簡稱“波司登”)終止了旗下女裝品牌“瑞琦”的所有業(yè)務(wù)。4年前,波司登“全面實施多元化戰(zhàn)略、打造品牌新版圖”的戰(zhàn)略中,瑞琦被作為重點項目培育,如今并未達到當初的預(yù)期。
其實,從多品牌化戰(zhàn)略開始,波司登就多領(lǐng)域發(fā)力,涉及童裝、休閑裝、男裝、女裝等。但在眾多業(yè)內(nèi)人士看來,對于波司登這樣的傳統(tǒng)批發(fā)商身份的企業(yè)來說,步子邁得有些過急過快。于是,整個行情下滑的背景下,波司登逐漸意識到了自己的問題,開始調(diào)整。
終止“瑞琦”
雖然,終止瑞琦的消息并未對外發(fā)布,但也并非沒有先兆。
在波司登2014年年報中指出,未來“集團計劃終止盈利能力不濟的服裝品牌,包括‘瑞琦’女裝和小型羽絨服品牌‘上羽’,讓集團資源集中于核心業(yè)務(wù)上。”
波司登方面證實該品牌是在波司登今年6月財報發(fā)布之后終止的,“應(yīng)該是在七八月份。”波司登方面并未提供“瑞琦”這些年的具體銷售數(shù)據(jù)和盈虧情況,但可以肯定的是,如今“盈利能力不濟”的瑞琦在推出之初是被寄予厚望的。
2010年11月,瑞琦在2011春夏時尚發(fā)布會上度亮相,標志著波司登集團正式進軍中國女裝市場。當時,波司登集團主席兼行政總裁高德康[微博]先生表示,瑞琦是在集團全面實施多元化戰(zhàn)略、打造品牌新版圖戰(zhàn)略中的重點項目。
在波司登2010年年報中曾預(yù)計“2011/2012年將在華東地區(qū)擴展至80間以上終端店鋪,三年后銷售網(wǎng)點將覆蓋全國。”遺憾的是,3年過后的店鋪數(shù)量遠未達到預(yù)期。
截至今年3月31日,瑞琦專賣店和零售網(wǎng)絡(luò)數(shù)量一共27個(專賣店1個,26個零售網(wǎng)絡(luò)),總銷售面積僅有475平方米。
瑞琦是波司登直接投資、直接運作的時尚女裝品牌,“就像自己的孩子一樣,現(xiàn)在不做了多少有些遺憾。”波司登一位內(nèi)部人士對新金融記者說。
但在優(yōu)他國際品牌投資集團總裁楊大筠看來,放棄瑞琦是正確的選擇。在服裝行業(yè),“一般來說一個品牌如果4-6年還做不起來,那它就基本上喪失了繼續(xù)投資的價值,因為已經(jīng)錯過了很好的成長期。”他進一步對新金融記者解釋,“如果一個品牌在前5年投入3千萬-5千萬都沒做起來,那很可能后面5-10年的投入會達到1個億,但能否盈利還很難說。”
他認為,品牌進入市場,如果沒能在一段時期內(nèi)被消費者認同從而形成對這個品牌的黏性,“那基本上想要改變這個事實的代價會非常大。”
前述內(nèi)部人士還表示,瑞琦的定位與集團其他女裝品牌可能有沖突的部分。公開資料顯示,瑞琦是以25-40歲、追求高質(zhì)量生活、具有成熟審美理念的都市中高層知性女性為目標市場。
而波司登在2011年10月份收購國內(nèi)女裝知名品牌杰西七成股權(quán)。杰西的銷售對象為28-45歲的職業(yè)女性,產(chǎn)品兼具職業(yè)和休閑風(fēng)格。
另一與杰西品牌定位相仿的是波司登于去年7月投資1.5億元的深圳“邦寶”,波司登獲得30%的權(quán)益。“邦寶”是國內(nèi)高級淑女裝品牌,銷售對象為30至45歲的都市成熟女性。
顯然,瑞琦、杰西和邦寶的定位有相互重疊的部分。此種背景下,后兩者的情況遠遠好于前者。數(shù)據(jù)顯示,截至今年3月31日,杰西收入348.4萬元,占非羽絨業(yè)務(wù)收入的26.8%。截至去年6月底,“邦寶”在全國共擁有113家自營門店和專柜,以及127家加盟店。邦寶計劃未來三年在國內(nèi)增加約80家自營門店或?qū)9瘛?/p>
更重要的是,杰西的網(wǎng)點主要集中在南方市場,而“邦寶”在北方的滲透較強,二者剛好形成互補。
波司登方面對新金融記者表示:“幾年的運營下來,杰西以及邦寶這樣的參股品牌具備了比較成熟、專業(yè)的管理團隊,有鮮明的產(chǎn)品風(fēng)格和穩(wěn)定的客戶群。而瑞琦相較之下業(yè)務(wù)規(guī)模不及其他兩個品牌各自的1/10,且發(fā)展速度未達到預(yù)期。為了使上市公司資源優(yōu)化,股東利益大化,我們決定終止瑞琦品牌的運營。”
從加法到減法
波司登在國內(nèi)羽絨服行業(yè)是毫無爭議的老大,鞋服行業(yè)獨立評論人馬崗將波司登歸為“品類”,“在某個品類做到足夠大,再往下發(fā)展就是和這個品類的發(fā)展相聯(lián)系,如果未來這個品類增長它就跟著增長,如果品類沒有增長,就可能受到可替代品類如皮衣、羊絨夾克等的挑戰(zhàn),就會面臨巨大的風(fēng)險。”他對新金融記者解釋。
這樣的情況下,波司登必須選擇多元化道路來化解風(fēng)險,波司登也是這么做的。
早在4年前,波司登就提出整合旗下所有品牌資源,擴張品牌四季化時尚版圖,開始“轉(zhuǎn)型成為一家令世人尊敬的世界知名綜合服裝運營商”的戰(zhàn)略。彼時,波司登開始較為集中地涉足服裝的不同品類。
2009年5月,波司登全資收購江蘇波司登服裝發(fā)展有限公司,進入男裝業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同月,波司登成立合資公司參與美國街頭潮流品牌洛卡薇爾(Rocawear)在大中華地區(qū)的銷售。
2011年初,波司登開拓童裝和休閑裝業(yè)務(wù)。對上海蘭博星兒童用品投入約1億元人民幣,持有蘭博星公司51%股權(quán)。當時,蘭博星公司旗下品牌包括“叮當貓”、“大眼蛙”、“r100”、“M&Q”四個童裝品牌。同時,通過增資擴股的方式持有了“摩高”品牌56%的股份。
然而,集中拓展羽絨服之外的業(yè)務(wù)并不是簡單地做了就會成功。2012年3月,波司登就終止了洛卡薇爾的業(yè)務(wù)。同時將其持有蘭博星公司的51%股權(quán)轉(zhuǎn)讓予蘭博星管理層,作價為人民幣1040萬元,等同波司登于2011年收購該等股份的代價。截至2011年9月30日止半年度,以上兩品牌營業(yè)額分別為300萬元人民幣和4800萬元人民幣,不足當時整個集團期內(nèi)營業(yè)額的0.1%和2%。
馬崗認為,對羽絨服這個季節(jié)性很強的品類來說,波司登選擇做多元化是必須的,但“戰(zhàn)線拉得太長了。”在他看來,波司登什么都做了,但是哪個品類也沒有做得太深。他表示:“一個品類沒有占到主營業(yè)務(wù)的10%就不能算作成功。”
更重要的是,波司登各個品類幾乎是齊頭并進的,而比較可行的方式應(yīng)該是“深耕一個品類,等這個品類有了成效,再適當依托一部分比較成熟的團隊做其他品類。”
羽絨服本身就是兩季化的產(chǎn)品,波司登要做其他四季化的品類,“它本身的團隊儲備、運營經(jīng)驗等方面都不是特別成熟,畢竟羽絨服和其他品類服裝是有差異的,所以應(yīng)該是一個四季化品類做成功后,證明這個模式是可行的、可以復(fù)制的,再做其他的。”他說。
集中精力多品類拓展,踐行多品牌化,之后再有選擇地進行剝離,“之前可能太急了,對波司登來說這可能是個試錯的過程。慶幸的是,波司登已經(jīng)開始做減法了。”一位不具名業(yè)內(nèi)人士對新金融記者說。
未來調(diào)整
“遇到問題勇于改變。”資深服裝專家、上海良棲品牌管理有限公司席顧問程偉雄這樣評價如今的波司登。在他看來,一開始波司登就是一個制造和批發(fā)型的企業(yè),這些年一直想從生產(chǎn)商批發(fā)商轉(zhuǎn)為品牌商零售商,“這個過程是值得肯定的,過程中遇到問題也是無可厚非的,況且現(xiàn)在它也在努力地改變和調(diào)整。”他對新金融記者說。
據(jù)波司登2014年年報顯示,未來在“羽絨服業(yè)務(wù)方面將持續(xù)完善各品牌價值的內(nèi)涵,重塑品牌定位。”
其實,波司登在羽絨服主品類的運作方面是有所變化的。“開始是幾個品牌全部放在一起做。”波司登方面介紹。
到2013財年,波司登正式開始將旗下羽絨服品牌“波司登”、“雪中飛”以及“康博”全部獨立分開運作,從設(shè)計和產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈到市場推廣和營銷渠道,每個品牌形成了各自獨立完整的運作體系。
而新的調(diào)整則是“各品牌在管理、財務(wù)、后臺、行政等資源是共享,渠道在分別建設(shè)的基礎(chǔ)上,重合區(qū)域有部分共享。”
此外,旗下羽絨服品牌“上羽”也已經(jīng)終止。據(jù)了解,此品牌是波司登2006年收購的區(qū)域羽絨服品牌以中低端市場為目標。但經(jīng)過幾年的運營,“上羽品牌和波司登現(xiàn)有的中低端羽絨品牌融合度已經(jīng)相當大,基于優(yōu)化品牌規(guī)劃的角度,加上市場消費水平的提升和消費口味的轉(zhuǎn)變,集團決定整合資源,終止上羽這樣市場份額很小的羽絨品牌的運作。”
盡管波司登方面認為在剩下的幾個羽絨服品牌中,“每個品牌會側(cè)重不同的目標消費人群和產(chǎn)品風(fēng)格,”但在多位業(yè)內(nèi)人士看來,目前的這些品牌在定位上還是有一些重合。
楊大筠就認為,目前波司登旗下雖然有4個品牌,看似做了細分,但基本上都是一回事。“運營團隊,產(chǎn)品風(fēng)格,管理模式實際上沒有太大的差別。”
前述內(nèi)部人士也坦承,“終止上羽就是因為相互之間有重合,而且上羽規(guī)模不大。其他品牌之間雖然也有部分重合,但做得都還不錯,所以調(diào)整起來會比較困難。”
提及未來,波司登方面表示,要實現(xiàn)四季化、多品牌戰(zhàn)略,“不會拘泥于任何形式,自營、并購、合資、策略聯(lián)盟、品牌代理,只要是適宜的方式我們都會考慮。我們希望充分利用自身在資金、品牌、渠道、管理等方面的優(yōu)勢以各種方式培育出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品提供給消費者。”
盡管波司登有這樣的雄心壯志,但在具體操作方面,楊大筠還是建議,外部直接收購的方式比較可取。“目前波司登還不是一個真正的做零售、做品牌的企業(yè),在品牌運營、渠道管理、差異化競爭及消費者黏性等方面都不是特別擅長。”
自建品牌瑞琦的終止似乎已經(jīng)能說明問題了。“和自己培育品牌相比,直接參股或者收購等于是和已經(jīng)比較成熟的品牌合作,相對簡單,而且二者的團隊可以互相磨合,一定程度上增加我們這方面的能力。”前述內(nèi)部人士表示。“自己做會花費巨大的時間和精力。”
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