隨著中國進(jìn)入新一輪人口高峰，嬰童市場成為令人艷羨的千億元“富礦帶”。對嬰童企業(yè)而言，采用怎樣的競爭戰(zhàn)略才能獲取大的利益?

　　中國人口與計(jì)劃生育委員會的研究顯示，從2008年開始中國已進(jìn)入新一輪人口高峰，預(yù)計(jì)這次人口生育高峰將持續(xù)10年。中國的高出生率將在2016年出現(xiàn)，2028年人口數(shù)量將達(dá)到峰值，屆時(shí)中國將迎來第五次嬰兒潮。同時(shí)，國內(nèi)嬰童市場容量將快速增至3000億元，中國嬰童產(chǎn)業(yè)將迎來約20年的“牛市”。

　　龐大的市場催生了一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)——嬰童產(chǎn)業(yè)。這一產(chǎn)業(yè)旨在滿足孩子從在母親懷中一直到孩提時(shí)代的相關(guān)消費(fèi)需求。狹義上的嬰童產(chǎn)業(yè)具體可以分為童裝、奶粉、紙尿褲等品類。廣義上的嬰童行業(yè)還包括早教市場、兒童攝影等相關(guān)產(chǎn)業(yè)。盡管市場規(guī)模驚人，但國內(nèi)嬰童行業(yè)卻是一個(gè)亂象叢生的行業(yè)。具體表現(xiàn)為產(chǎn)能巨大、行業(yè)中供應(yīng)商眾多、商業(yè)模式龐雜、渠道缺乏一站式購物終端等特點(diǎn)�？梢哉f，這是一個(gè)并不成熟，但充滿希望的行業(yè)。

　　行業(yè)格局：“啞鈴形”的朝陽產(chǎn)業(yè)

　　從消費(fèi)環(huán)境上看，20世紀(jì)70年代以后出生的消費(fèi)者在育兒理念上與他們的父母迥然不同。這部分人群收入較高，他們把對子女的教育看做一項(xiàng)投資;好勝心強(qiáng)，不愿讓自己的孩子在社會競爭中落后于別的孩子。經(jīng)過相關(guān)行業(yè)的前期消費(fèi)，如婚紗攝影等，消費(fèi)者易于接受新的消費(fèi)模式(如會員制，積分制等);這部分人群習(xí)慣于網(wǎng)購，注重產(chǎn)品或服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)口碑。

　　從競爭格局上看，中國嬰童市場仍然處于“戰(zhàn)國”時(shí)代，行業(yè)集中度不高，但整個(gè)市場的整體增長非常快。

　　實(shí)際上，國內(nèi)嬰童行業(yè)是一個(gè)典型的“啞鈴型”市場：兩頭的生產(chǎn)制造端和市場需求端規(guī)模都很大，但是中間零售渠道卻相對弱小。然而，目前的零售渠道呈現(xiàn)多種業(yè)態(tài)并存，且任何一種渠道業(yè)態(tài)都缺乏對市場的掌控力，這在一定程度上制約了行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

　　不愿受制于渠道，不少嬰童制造商開始嘗試電子商務(wù)。對嬰童企業(yè)而言，涉足電子商務(wù)不僅有助于降低成本，拓展新的客戶，也是大勢所趨。因?yàn)?ldquo;80后”、“90后”的消費(fèi)者更習(xí)慣于網(wǎng)購。

　　嬰童行業(yè)涉足電商時(shí)間較早，早在1999年，樂友就成為先行者。接下來，嬰童行業(yè)爭先恐后地觸網(wǎng)，2004年上線后，紅孩子大紅大紫。相比之下，2010年9月才上線的好孩子則顯得有些姍姍來遲。

　　盡管已搶得線上嬰童市場的先機(jī)，以紅孩子、樂友為代表的平臺商們70%～80%的產(chǎn)品仍集中在尿布、奶粉等標(biāo)準(zhǔn)化快消品上，不過，這些品類價(jià)格透明，毛利率極低。大多線上平臺商更像品牌商的線上“搬運(yùn)工”，盡管幫其費(fèi)力賣貨，自己卻沒討到好。

　　除了呈現(xiàn)“啞鈴形”外，嬰童行業(yè)的另外一個(gè)明顯的特征是：供應(yīng)商呈現(xiàn)嚴(yán)重的兩極分化，即要么是供應(yīng)商頗具實(shí)力的國內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)或跨國品牌，要么就是一些規(guī)模較小的企業(yè)。雖然后者能給零售商較高的利潤空間，但無論是經(jīng)銷商還是消費(fèi)者都還是傾向于從“”處購買產(chǎn)品。

　　在嬰兒用品市場上，可進(jìn)一步細(xì)分為奶粉、紙尿褲、奶瓶、嬰兒輔食等品類，這四類產(chǎn)品主要是幾個(gè)超級廠商的天下。雖然以上產(chǎn)品利潤很高，可這些“超級大戶”通常只給終端5～10個(gè)點(diǎn)的利潤空間。

　　隨著生育高峰的來臨，市場需求驟然升溫，而在短時(shí)間內(nèi)，嬰童用品的終端還比較弱，除了好孩子、麗家寶貝、樂友等連鎖企業(yè)已經(jīng)有一定規(guī)模以外，嬰童用品領(lǐng)域沒有出現(xiàn)超級終端。這樣一來，小終端對于大供應(yīng)商沒有任何議價(jià)能力。

　　筆者觀察發(fā)現(xiàn)，在個(gè)人投資的嬰童用品店中，70%都賺不到錢，原因是沒有找到好的盈利模式，而競爭又異常激烈，另外一個(gè)重要的原因是行業(yè)缺乏中等規(guī)模的供應(yīng)商。超級大戶和超級小戶并存的不平衡現(xiàn)象使得超市處于很尷尬的狀態(tài)，這尤其是在終端競爭異常激烈的北京、上海、廣州等一線城市表現(xiàn)得更明顯。

　　渠道未來趨勢：專業(yè)化+品牌化

　　在中國這樣一個(gè)渠道為王的市場，誰能掌控銷售渠道，誰就能掌控市場。那么，嬰童行業(yè)有哪些渠道模式?在未來，哪種渠道模式能在市場競爭中處于優(yōu)勢地位呢?目前國內(nèi)嬰童市場的渠道大體可以分為三類：類是現(xiàn)代通路渠道(主要包括大型賣場、量販、超市、便利店等)。第二類是嬰童專業(yè)渠道，又可以進(jìn)一步分為綜合連鎖、連鎖客戶、網(wǎng)絡(luò)及目錄、實(shí)體連鎖店等不同的業(yè)態(tài)。第三類，線上嬰童店(B2C)。

　　以上三類渠道模式各有利弊，現(xiàn)在通路渠道的優(yōu)點(diǎn)是消費(fèi)者購買產(chǎn)品較為便利，但其存在兩個(gè)明顯的短板：其一，專業(yè)化程度較差，第二，服務(wù)缺失。盡管現(xiàn)代渠道提供所謂的自助式服務(wù)，但這實(shí)際上等于沒有服務(wù)，很多年輕夫婦缺乏育兒經(jīng)驗(yàn)，他們需要商家提供相關(guān)知識以及高水平的服務(wù)。

　　純粹的線上嬰童店也存在兩個(gè)明顯的短板，，安全性問題，嬰童行業(yè)消費(fèi)者對產(chǎn)品的安全性要求極高，在三聚氰胺事件之后，消費(fèi)者對國產(chǎn)奶粉品牌的信任度降到低點(diǎn)，洋奶粉品牌成為消費(fèi)者的選擇。即使是洋奶粉，消費(fèi)者也對其進(jìn)貨渠道格外關(guān)注。相對網(wǎng)店而言，消費(fèi)者對實(shí)體店的產(chǎn)品質(zhì)量更加信賴，因此純粹的線上嬰童店發(fā)展空間有限，一些做得不錯(cuò)的B2C企業(yè)也開始拓展線下實(shí)體店，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的“重化”。第二，體驗(yàn)因素不足，盡管一些品牌(如幫寶適)運(yùn)用3D技術(shù)推出了線上體驗(yàn)活動，但虛擬環(huán)境畢竟比不了線下身臨其境的親身體驗(yàn)。而體驗(yàn)營銷正是嬰童企業(yè)打破市場競爭僵局，實(shí)現(xiàn)差異化營銷的重要手段，因此，未來的嬰童行業(yè)B2C企業(yè)必將采取“線上+線下”的渠道模式。

　　相比這兩類純粹線上渠道，更有發(fā)展前途的渠道模式是嬰童專業(yè)渠道，這又可以分為五類：

　　類，綜合連鎖。這類嬰童銷售平臺既有網(wǎng)絡(luò)平臺，又有實(shí)體門店。兩者相輔相成，互相促進(jìn)。代表的企業(yè)是樂友、愛嬰室等。樂友銷售的商品包括奶粉、紙防尿用品、食品、喂養(yǎng)用品、洗護(hù)安全電器、玩具、圖書音像及文體、車床椅、嬰童內(nèi)衣、嬰童外出服、嬰童附屬品、孕婦裝、童襪、童鞋、童帽圍巾手套、寢具等16個(gè)大類，3萬余種單品。

　　第二類，單純的線下連鎖。各連鎖店與廠家簽訂品牌協(xié)議，加盟商在產(chǎn)品、管理方式、終端品牌形象、店面設(shè)計(jì)上保持一致。例如麗嬰房專注于嬰童服飾、用品之專業(yè)生產(chǎn)、制作、零售、批發(fā)。麗嬰房的穩(wěn)健成長主要?dú)w功于長期累積的四大優(yōu)勢，即產(chǎn)銷垂直整合，多品牌策略(自主品牌和進(jìn)口品牌)、強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)，旨在提升客戶忠誠度的”金象會員”計(jì)劃等。

　　第三類，“網(wǎng)絡(luò)+目錄”經(jīng)營。典型代表是紅孩子。紅孩子之所以成功，正是因其洞察到嬰童行業(yè)缺乏“一站式”購物平臺。比如買奶粉要去超市，買衣服得去服裝店等。而年輕的家長實(shí)際上沒有那么多的時(shí)間。中國的母親有坐月子的習(xí)慣，這期間是不出門的，出月子之后又要上班，導(dǎo)致她們沒有時(shí)間購物。于是，紅孩子采用了“目錄+網(wǎng)絡(luò)”的模式，成功解決了方便、信任、價(jià)格等問題。

　　第四類，嬰童單店。典型的企業(yè)如嘉寶有嬰，這種業(yè)態(tài)的優(yōu)點(diǎn)是專業(yè)化程度較高，分布于大型社區(qū)，消費(fèi)者購物較為便利。

　　第五類，博士蛙創(chuàng)立的“1+N”模式，其中“1”是指一個(gè)自主品牌，而”N”代表品牌授權(quán)。就目前來看，博士蛙這一模式并不理想，具體表現(xiàn)為：博士蛙的自主品牌影響力不足，品牌授權(quán)也做得不夠好。事實(shí)上，博士蛙商業(yè)模式的實(shí)質(zhì)是做一家品牌管理公司，這在服裝行業(yè)并不少見。比如ZARA、美特斯邦威等企業(yè)都采用這種模式。采用1+N模式的品牌，市場對其品牌影響力有較高的要求。另外，加盟商也是不穩(wěn)定的因素，一旦業(yè)績不佳，整個(gè)渠道就面臨很大的問題。

　　現(xiàn)在博士蛙主要銷售收入來自于百貨專柜，這也存在很大的局限性，因?yàn)�，百貨商店的專柜固然對品牌有一定的提升作用，但如果不能帶來�?shí)際銷量，這種銷量也僅僅是無本之木。畢竟百貨商店的輻射力有限，專賣店才是嬰童行業(yè)的發(fā)展趨勢。

　　目前，國內(nèi)只有童車、童書、玩具、嬰兒食品、兒童家具等品類專賣店，嬰童專業(yè)連鎖賣場尚屬新業(yè)態(tài)。筆者認(rèn)為，隨著私家車的普及，這種以“目標(biāo)消費(fèi)群精準(zhǔn)細(xì)分”為標(biāo)簽的新型業(yè)態(tài)必將像屈臣氏、麥德龍一樣，成為廣受歡迎的專業(yè)購物場所。

　　線上、線下整合成為大勢所趨

　　對嬰童行業(yè)而言，涉足電子商務(wù)已經(jīng)成為眾多企業(yè)的共識，但在具體策略上仍然有較大爭議，那便是做垂直網(wǎng)站還是實(shí)現(xiàn)平臺化?

　　近年，隨著當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東商城等電子商務(wù)平臺的崛起，電商領(lǐng)域刮起了一股百貨化、平臺化之風(fēng)。而隨著嬰童用品市場成為新的“淘金”行業(yè)，是否會出現(xiàn)與制造商一起做大電子商務(wù)平臺?

　　當(dāng)嬰童企業(yè)紛紛觸網(wǎng)，嬰童企業(yè)的實(shí)體門店、網(wǎng)上和目錄銷售形成的“三位一體”模式，是否會有所調(diào)整呢?

　　其實(shí)，是否采用平臺的模式主要取決于兩方面狀況：，與行業(yè)特質(zhì)有關(guān)。第二，與企業(yè)資源狀況與質(zhì)量把控能力有關(guān)。

　　有些嬰童電商企業(yè)認(rèn)為商品種類越多越好，但嬰童行業(yè)未必如此。如果開放平臺引入一些對產(chǎn)品把關(guān)不嚴(yán)的合作者，就會出現(xiàn)魚目混珠的局面。而嬰童用品是關(guān)系到孩子健康成長的特殊行業(yè)，因此，嬰童用品行業(yè)更應(yīng)強(qiáng)調(diào)專注，商家必須銷售讓消費(fèi)者放心的商品。因此，嬰童行業(yè)必須采用“線上+線下”的渠道模式。

　　在這種背景下嬰童行業(yè)在內(nèi)的企業(yè)在決定是否開展、采取何種形式開展電子商務(wù)之前，一定要三思而后行。其實(shí)，開展電子商務(wù)關(guān)鍵要理清線上、線下渠道成員利益分配的問題，倘若線上、線下渠道成員的利益發(fā)生沖突，就應(yīng)當(dāng)叫停抑或重新調(diào)整雙方的關(guān)系。事實(shí)上，對一些嬰童企業(yè)而言，扎扎實(shí)實(shí)做好線下渠道也不失為一種好的選擇。比如國內(nèi)嬰童連鎖品牌麗家寶貝主要擴(kuò)展線下門店，仍然取得了不錯(cuò)的業(yè)績，堪稱嬰童行業(yè)的“水泥派”。

　　打通產(chǎn)業(yè)鏈，擴(kuò)展利潤區(qū)

　　隨著嬰童行業(yè)競爭日趨激烈，行業(yè)利潤不斷減少。嬰童廠商可以在做好主業(yè)，做好品牌的基礎(chǔ)上，將利潤區(qū)向周邊行業(yè)拓展。嬰童行業(yè)的周邊的領(lǐng)域主要包括兒童攝影、親子教育、家長教育、幼兒服務(wù)等。盡管以上項(xiàng)目均有發(fā)展得較為成熟的企業(yè)機(jī)構(gòu)，而且經(jīng)過各機(jī)構(gòu)近年的努力推廣和激烈競爭，市場認(rèn)知度和消費(fèi)者接受度均已達(dá)到相對成熟的水平，但企業(yè)的發(fā)展、管理、營銷、經(jīng)營水平卻停留在較低的層次，使得消費(fèi)者的認(rèn)可度和市場現(xiàn)狀不對等，也就是說，消費(fèi)者有需要，卻沒有合適的消費(fèi)場所和產(chǎn)品。這就為嬰童廠商提供了新的機(jī)會和切入點(diǎn)。一些企業(yè)已經(jīng)在這方面有所行動。

　　麗家寶貝在做好產(chǎn)品線規(guī)劃和線下門店建設(shè)的同時(shí)，還延伸產(chǎn)品鏈，拓展的產(chǎn)品盈利區(qū)。例如，麗家寶貝在其門店設(shè)置了翻斗樂和嬰兒游泳，以便供前來購物的母親和寶寶能夠在快樂的體驗(yàn)中購物。此外，從2009年開始，麗家寶貝開始籌建麗家寶貝兒童攝影和麗家“惠童121”親子中心。如今，麗家寶貝的綜合性嬰童業(yè)務(wù)平臺漸漸成形。其模式看似復(fù)雜，其實(shí)核心在于“發(fā)現(xiàn)并滿足消費(fèi)者的需求”，并利用“品牌勢能”。換言之，當(dāng)消費(fèi)者喜歡、信賴麗家寶貝的嬰童產(chǎn)品，他們也就容易接受麗家寶貝的其他周邊產(chǎn)品或服務(wù)。

　　紅孩子已經(jīng)從目錄銷售領(lǐng)域的“新生兒”迅速成長為嬰童用品目錄銷售市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)者。幫寶適、惠氏、雅培、多美滋等知名嬰兒用品和奶粉在紅孩子渠道中的銷售額已經(jīng)占到了其總銷售額的30%以上。紅孩子通過產(chǎn)品目錄和互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)吸引了超過60萬的活躍會員，并且已經(jīng)將產(chǎn)品線從起家時(shí)的嬰童用品順勢延伸到了的化妝品、家居、健康和禮品等領(lǐng)域，開始真正轉(zhuǎn)型為家庭目錄供應(yīng)商。

　　售后服務(wù)成為競爭焦點(diǎn)

　　目前從整個(gè)嬰童行業(yè)來看，重銷量、重渠道、輕視服務(wù)已經(jīng)成為整個(gè)行業(yè)的通病。

　　同時(shí)，家庭對于嬰童產(chǎn)品和服務(wù)的需求時(shí)限長達(dá)幾年，有利于開展服務(wù)營銷，實(shí)現(xiàn)品牌溢價(jià)。

　　對于嬰童店而言，應(yīng)當(dāng)如何提升服務(wù)質(zhì)量，增加顧客黏性呢?首先，嬰童企業(yè)或店面可以采用會員制，并對會員數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，提供更全面細(xì)致服務(wù)。在這方面，好孩子的做法值得借鑒。消費(fèi)者在好孩子購物，不僅可以體驗(yàn)其專業(yè)化的售后服務(wù)，還可以接受“好孩子育兒網(wǎng)”800多位育兒專家資源提供的專業(yè)咨詢、輔導(dǎo)，獲得嬰童產(chǎn)品使用知識、孕婦護(hù)理知識和育兒經(jīng)驗(yàn)等。其次，應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)消費(fèi)者之間、消費(fèi)者與廠商之間的互動。嬰童企業(yè)可以構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，增加互動。紅孩子的社區(qū)是國內(nèi)B2C網(wǎng)站中不多見的成功典型，聚攏了大量紅孩子的客戶，這非常有利于提高用戶黏度，便于紅孩子發(fā)展B2F(即商家對家庭)的商業(yè)模式。

　　在可以預(yù)見的將來，國內(nèi)嬰童行業(yè)仍將處于快速發(fā)展之勢，隨著行業(yè)洗牌的加快，未來能夠在行業(yè)中生存和發(fā)展的必將是那些重視品牌、服務(wù)，以及在業(yè)態(tài)上大膽創(chuàng)新的企業(yè)。